Mall & Retail

Cuando en la distribución moderna una compañía deja de ser atractiva, la mayoría de las veces realiza cambios al margen, sin preguntarse si el modelo sigue siendo entendible y atractivo para el cliente.

Sin darse cuenta y con el transcurso de los años, bajo presión de los accionistas, de los cambios de dirección, de la modificación en la legislación del país etc., los conceptos se vuelven totalmente opuestos a la Misión y Visión que tenía el creador de la empresa. 

Los grandes cambios que se avecinan en la  distribución moderna, nos dan las respuestas a los siguientes tres interrogantes:

1)   ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?

2) ¿Cómo caracterizamos las expectativas del consumidor y evaluamos la capacidad del modelo comercial, para contestar a esas necesidades?

3) ¿Las nuevas fórmulas de distribución, van a ser capaces de contestar a la todavía muy fuerte informalidad del comercio en los estratos bajos?   

1. ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?

Generalmente, la baja del performance de una cadena de distribución no viene por una sola y única razón. El éxito llama al éxito. Pero cuando el modelo comercial empieza a perder fuerza y la cadena ya no logra sus previsiones, hay que buscar las causas en muchos lugares y reconocer algunas veces, que los pequeños cambios acumulados en los diferentes sectores  contribuyeron a debilitar la fuerza de atracción de la empresa. 

Aquí viene una lista, no exhaustiva, de errores que pueden explicar posibles desvíos, en el nivel de entrega de los actores de la distribución moderna:

• Cambiar brutalmente el ADN de una compañía recién comprada, (cambio de nombre, cambio de dinámica comercial, cambio de surtido, cambio en el nivel de servicio). No reconocer la filiación pasada o subestimarla, lleva algunas veces a cambios incontrolados que generan una falta de afecto y perdida de marcas para el consumidor. 

• No reconocer en las previsiones, el tiempo suficiente para que las tiendas nuevas estén en la capacidad de conseguir el nivel de resultado promedio de las tiendas históricas. Esos cambios  que pedimos a los puntos de venta históricos, generalmente se pagan con una perdida de venta a superficie comparable.

• Dejar de ser competitivo en los precios, para financiar la incapacidad de cumplir con el presupuesto anual, pensando que el cliente no va a ser sensible a la baja de agresividad en los precios.

• Suavizar la dinámica comercial, sin ofrecer a cambio nada al cliente, que le permita mantener su fidelidad a la cadena.

• Subestimar la capacidad de cambio del cliente y la evolución del paisaje competitivo, que puede ofrecer alternativas nuevas y atractivas de compra. 

• Tener un ritmo de expansión por debajo del mercado y así perder en capacidad de penetración geográfica.

• Equivocarse en el potencial de venta adicional, de un nuevo concepto gastador de energía para la compañía y con poco chance de réplica a nivel industrial.

• Dar luz a un concepto sofisticado, pero muy costoso en su aplicación diaria y reproducible con mucha dificultad.

2. Las eternas expectativas del consumidor

¿Porque dedicar dos o tres horas por semana, a replicar la misma compra? ¿No existe una fórmula que permita eliminar este tiempo perdido, para realizar otras actividades más enriquecedoras? 

Cuando en 1963, se creó el primer hipermercado en los suburbios de la ciudad de Paris, (SAINTE - GENEVIEVE - DES –BOIS ) las principales características de este nuevo formato eran tres:

• Todo bajo el mismo techo.

• Ofrecer un estacionamiento fácil de aparcar y cerca del lugar de compra.

• Ofrecer precios más competitivos que los ofrecidos por los rivales de la época (tiendas de barrio).

56 años después, el cliente sigue pidiendo (PAR) Practicidad, Ahorro y Rapidez, pero seguramente no con los mismos atributos.

La pregunta que tenemos que hacernos es, saber si la propuesta de valor de algunos formatos sigue contestando fielmente a las necesidades del consumidor de hoy.

Los cambios en la forma de expresar las mismas necesidades, así como la llegada de nuevas herramientas tecnológicas, están cambiando de forma irremediable el paisaje de la distribución moderna. La llegada del smartphone y de todas las nuevas aplicaciones van a cambiar nuestra relación con el comercio. El ritmo será variable según la capacidad de integración de nuevos países de los actores internacionales y también de iniciativas de actores locales, pero no podemos dudar que estamos viviendo una redistribución de las cartas del comercio a nivel mundial.

El análisis de la evolución socio económica del mundo, permite destacar dos tendencias. La primera es la demasiado lenta pero segura, disminución de la pobreza. La segunda es la polarización del mundo en dos grandes categorías, la clase socio económica media-baja y baja y la clase socio económica media-alta y alta. La clase media siendo la que sufre por la casi no indexación, de los salarios sobre la inflación y la dificultad de esta categoría a hacer reconocer su importancia, en el mundo empresarial. La mundialización de las economías tiene como consecuencia, la aparición de formatos de distribución siempre más económicos, para contestar a las necesidades básicas de la clase baja y media-baja o formatos sofisticados para contestar a las necesidades de la clase alta.

3. Las adaptaciones de cada formato de distribución

Es el momento de distinguir entre los formatos existentes, cual seria el que respondería mejor a las exigencias del consumidor y analizar los cambios que podrían hacer los canales tradicionales, para contestar superiormente a las expectativas:

3.1    El hipermercado tiene muchos puntos positivos:  

Ofrecer un surtido amplio, que cubra la casi totalidad del  espectro de necesidades del cliente, un estacionamiento generoso y unos precios atractivos sobretodo los días de promoción. Sin embargo, las dificultades encontradas por este formato no solamente en Colombia, sino también en muchos otros países, demuestran la debilidad de esta alternativa para responder a los criterios de economía de tiempo y de dinero. La casi imposibilidad de conseguir terrenos financieramente accesibles y de un tamaño susceptible de satisfacer la necesidad del formato, hace que el retorno sobre inversión se vuelve muy largo y la mayoría de las veces imposible de conseguir. Los costos de distribución de esos templos del consumo, se volvieron altos y poco adaptados para competir con nuevos formatos a economía de escala más grande. 

Salir de las ciudades, para buscar ahorros en el costo del terreno es todavía peligroso, si no se logra consolidar un centro comercial potente y capaz de atraer clientes de muy lejos. Eso explica porque en los últimos años la construcción de hipermercados, se hizo a un ritmo mucho mas lento que en el pasado. El formato desde mi punto de vista tiene una alternativa, o sofisticar su oferta de productos y servicios para legitimar un nivel de precio alto y así cubrir un costo de distribución elevado, o buscar a través de un control drástico de los gastos un nivel de precio competitivo. 

Volver para los hipermercados de la segunda categoría, a la famosa regla de las 3 veces 5, es decir 5% de gastos de personal 5% de gastos generales y 5% de renta y amortización. Tener al final un costo de distribución no superior al 15%, condición obligatoria para poder manejar precios competitivos contra los precios de la competencia Hard Discount, Clubes de Precios o Comercio Electrónico.

Las cadenas de supermercados e hipermercados, que tienen una fuerte imagen de precios, son las que resisten mas a nivel mundial a la penetración de los nuevos formatos de compra (WALMART, LECLERC , COLRUYT…).

No podemos esconder también, los esfuerzos de los actores tradicionales a adaptar su modelo a las nuevas costumbres, implementando portales de compra por internet con entrega al domicilio del cliente , soluciones mixtas como el drive, a medio camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional , permite que el cliente adquiera y pague los productos por internet , espere unas horas y acuda posteriormente con el automóvil al parking acondicionado del supermercado o hipermercado más próximo para su retirada física. 

Cuando uno compara el ritmo de crecimiento del comercio electrónico, desarrollado en el marco de un actor tradicional de la gran distribución y el mismo trabajo realizado por un actor dedicado al 100% a esa actividad, sorprende el diferencial de resultados. El primero, intenta de forma desesperada llevar este nuevo negocio y de adaptarlo a su business anterior, cuando el otro ya se esta poniendo al servicio del consumidor nuevo.

Las tentativas de reducción de tamaño y racionalización del surtido, son también intentos de esos grandes grupos para responder a la penetración de los nuevos actores y la pérdida lenta pero segura de venta por metro cuadrado.

De todas formas, vemos bien la dificultad de los formatos tradicionales para contestar a la penetración de los nuevos actores.

3.2  El formato HARD DISCOUNT tiene limitaciones

Los hard discount, por ser económico y de cercanía contesta a las necesidades del consumidor, pero la falta de amplitud de surtido obliga el cliente a completar sus compras en otros formatos. Este punto débil se puede corregir agregando como lo están haciendo ALDI y LIDL en Europa, una propuesta selectiva pero bastante completa de productos frescos y una gama de productos más extensa en abarrotes. 

Otro factor de riesgo del formato, es la necesidad de cercanía, de multiplicar los puntos de venta y de ser entonces un altísimo consumidor de bienes raíces. Esos puntos de venta son una fuente de gastos adicionales, que las compañías de venta de productos alimenticios por internet no tienen. La necesidad para el formato de tener precios muy atractivos y a la vez un número de puntos de venta importantes,  explica porque los actores actuales en Colombia, todavía no lograron sacar Ebitda positivo. Se espera que la cadena D1, conseguira en 2018 por primera vez resultados positivos. 

3.3 El concepto de venta de productos alimenticios por internet:

Por su baja necesidad en capital comparado con otros formatos, por la practicidad de pedir a partir de su teléfono celular o de su computadora y de recibir directamente el pedido en su casa sin tener que gastar tiempo de compra, por la capacidad que deja el modelo de ser muy competitivo en precio al consumidor, me parece ser la solución mas adaptada para el futuro de la distribución. Ahora, el modelo de venta de productos alimenticios por internet necesita responder a algunas exigencias:

• Ser competitivo en la entrega de los pedidos al cliente para no perder la economía de escala que produce el hecho de no necesitar de puntos de ventas. (cantidad de entregas por zonas geográficas, eficiencia del personal al momento de la entrega, costo del camión).

• Tener una logística optima, (preparación de los pedidos en plataforma) para cuidar del compromiso de entrega a tiempo, en la cantidad deseada y controlando siempre la cadena de frio para los productos que lo necesitan.

• No afectar en los precios al consumidor eventuales ineficiencias operativas, cuidar de la permanencia de la ecuación comercial y no creer que uno con el tiempo puede jugar con los números sin perjudicar la estabilidad del negocio a largo plazo.

• Tener un sistema informático robusto y unas aplicaciones de gestión de datos óptimos.  Entender a su cliente a través de los números. 

La evolución de los ingresos y de la capitalización bursátil de grupos como AMAZON y ALIBABA demuestran sin duda que el comercio alimentar y no alimentar pasara por la inteligencia artificial y el comercio electrónico. La capacidad de esos dos grupos es tal que no existe a la fecha una competencia digna de hacer sombra a esos dos monstruos. 

Es el momento para invertir en la distribución vía internet en Colombia, si la representatividad en las ventas del país es todavía pequeña, el crecimiento en venta y participación que viene va a ser brutal. Los únicos límites del modelo es el nivel reducido de bancarización en los estratos bajos y el acceso limitado a la tecnología del Smartphone. No podemos tener duda que los vendedores de teléfonos celulares, así como los bancos tienen ya soluciones para favorecer el crecimiento de esta forma de negocio.

Para concluir, podemos decir sin duda y a pesar del pequeño desfase que tenemos en Colombia contra las tendencias mundiales, que el comercio electrónico es la forma de negocio que va a conocer el más fuerte despegue en los próximos años. Todos quieren estar participando del crecimiento de este formato, con niveles de integración bastante variable según los actores. Muchas iniciativas están ya alistándose para participar del banquete, pero como siempre solamente los actores que se lanzaron primero o con mas capacidad financiera serán los que pesarán en el futuro. 

Los  HARD DISCOUNT por su capacidad para penetrar estratos de poblacion bajos y la agresividad de su expansión actual con tres actores participando del formato seguira siendo la forma de negocio con mas crecimiento a superficie total de la distribucion moderna .Al modelo de demostrar su capacidad a ser rentable a corto y mediano plazo según los actores y de ser así una real alternativa a los modelos tradicionales de comercio alimentar. 

El HIPER Y SUPERMERCADO tiene que consolidar su mutacion para evitar seguir perdiendo cuota de mercado. Clarificar su posicionamiento en precio, ser seguramente más entendible en su estrategia del multicanal para poder ser una real alternativa en todos y cada uno. No dudo de la capacidad de los grupos que participan de este formato para aclarar sus posicionamientos y adaptar sus estrategias para adecuarse a las exigencias nuevas del consumidor. 

Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.fr

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