Mall & Retail

¿Y cómo fue eso?

El almacén Sears de Medellín cerró, los bancos se quedaron con el local y le dicen a don Gustavo que la única persona que puede tomar el almacén es él. Lo pensó y se decidió a montar el superalmacén de telas y ropa, pero cuando iba en 2.000 m2 ya no tenía más textiles. Entonces decidió meter alimentos en el resto del local y de ahí nació el primer hipermercado del país. Un salto fundamental, se endeudó y pagó su deuda. 

El segundo salto llegó en el año 2000 cuando la compañía compró Cadenalco, que era la primera cadena del país. El segundo resultó comprando al primero que estaba en bolsa, en 35 ciudades del país y más grande que el Éxito, que era una compañía solo con almacenes en solo tres ciudades: Medellín, Bogotá y Cali.

Fue un salto fundamental, muy grande que le tomó mucho tiempo asimilarlo, porque de tener almacenes de un solo tamaño, modelo y formato pasó a uno de varios con LEY, SuperLey, Ley Óptimo, Próximo y Pomona. Esta asimilación le tomó unos 10 años.

¿El tercero?

Cuando vendieron Carulla Vivero en el año 2007. Los dueños de esos almacenes hicieron un concurso entre Éxito y Carrefour y al final no tomaron la decisión por plata sino que consideraron que con el Éxito los empleados iban a estar mejor porque era una compañía local que iba a respetar mucho más la cultura tanto de los clientes como de los empleados. Ahí también la compañía se endeudó de manera importante otra vez.

Se hizo la integración de la marca Vivero y se protegió la de Carullla. Se desarrollo el formato de descuentos que Carulla había desarrollado con Surtimax e integró Pomona dentro de Carulla creando el liderato del formato "Premium".

¿Qué ha llevado al Éxito a ser tan grande?

Primero, la capacidad de tener unos valores y principios, estar renovándose permanentemente y redefiniendo su modelo de negocios.

Segundo, la ambición de dar saltos importantes sin importar los riesgos, que implican que en distintas etapas de la vida hay que adquirir una deuda importante para poder financiar el crecimiento.

Tercero, la posibilidad de asimilar y respetar culturalmente las adquisiciones. Haber aprendido a adquirir, a recibir lo mejor de los adquiridos y a llevar lo mejor de adquirientes.

Actualmente hemos llevado a Brasil, Argentina y Uruguay el modelo textil colombiano y hemos aprendido lo mejor que hay en los otros países. De Uruguay trajimos el "fresh market" que hoy estamos desarrollando en los Carulla y de Brasil trajimos el formato "cash and carry" o mayoristas que hoy ya tiene 18 almacenes después de tres años.

Cuarto, haber adquirido marcas como Super Inter o Surtimax totalmente populares y haberlas dejado seguir siendo ellas mismas.

La idea con todo esto último es que usted pueda entrar a un Carulla, Surtimax o Éxito y ver tres propuestas de valor muy distintas, pero con el mismo propietario detrás. Cada una refleja lo que quiere un consumidor distinto.

¿Cuál es la estrategia de los últimos años de meterse en otros negocios?

Siempre hay nuevos retos, gigantescos y nos tenemos que anticipar a ellos, eso es lo que nos ha llevado a que la compañía haya lanzado negocios de servicios con el fin de monetizar el tráfico y la confianza de los clientes.

Son alianzas muy poderosas, por ejemplo, con Bancolombia en las tarjetas de crédito Tuya, que hoy tiene 2,7 millones de plásticos, un millón de clientes en seguros en alianza de seguros Éxito con Suramericana de seguros, negocios de viajes con viajes Éxito.

Recientemente lanzamos todo el negocio inmobiliario con más de 40 activos entre centros comerciales y galerías con la marca Viva, que se ha convertido en el principal operador de centros comerciales del país. Con un modelo que es construya y retenga la propiedad, arrendando a los comerciantes.

Una de las cosas que hemos tenidos muy claras es que uno solo no puede hacer las cosas, tiene que aliarse y complementarse con los especialistas del área.

¿Por qué tanto movimiento?

Porque lo otro que tenemos claro en que la única ventaja comparativa es la innovación permanente. Estamos dedicados a eso, a ser un blanco móvil, rápido, que se mueve porque el mercado está tremendamente competido en lo mismo de siempre y eso es lo que hace que hayamos lanzado el Éxito Wow y que haya tenido unos resultados extraordinarios, ha crecido más del 15% de las ventas sobre lo que vendía antes.

¿Éxito Wow, Carulla Fresh Market, Éxito, Express, no hay el riesgo de que se canibalicen las marcas?

Siempre lo hay, cuando ponemos las bases de datos, un 5% de los clientes que compran en Éxito Carulla, Surtimax o Super Inter en distintos momentos. Un 25% lo hace en Carulla y Éxito.

Y hay una cantidad de clientes que no compran sino en una marca. El arte de la innovación radica en que no se innove en lo mismo, que se hagan cosas distintas en cada uno.

¿En qué consiste la innovación con Carulla Fresh?

El foco de la innovación es la frescura, la cocreación con pequeños proveedores de categorías como pizzas, hortalizas, quesos, chocolate o café. Un foco muy grande es la aplicación de Carulla, que llevan con la del Éxito unas 200.000 descargas, y está destinada a ser un tema de experiencia profunda con un cliente que es muy leal y frecuente, para el cual el mercadeo relacional, uno a uno es muy importante.

¿Qué buscan con el Éxito Wow?

Aquí juega un papel muy fundamental la omnicanalidad. El poder darle distintas soluciones al cliente, que le permitan que sus compras sean entregadas en un almacén, despachada a su casa, con múltiples opciones de compras y de despacho.

Con mucha innovación dentro de las categorías de no alimentos, especialista en cosmética, tecnología, el mejor en zona de mascotas, de ropa con experiencia para la mujer desde el vestier mismo, con marcas muy atractivas pero a muy buen precio. Y una plaza de frescos grande, mucho más masiva que la de Carulla, una zona de comida central muy grade que le permita tener como destino de restaurante los Éxitos.

¿Todos los Éxitos se van a transformar en Wow?

Se transformarán en Éxito Wow, en principio, los más grandes, importantes y que más venden. La nueva generación, que son los que ya vienen este año, tendrán propuestas de innovación adicionales a los primeros que abrimos. Vamos a aprender de los que abrimos, a seguir innovando en alianza con los proveedores porque no lo hacemos solo: los estamos invitando a todos a traer lo mejor de las propuestas que tengan en el mundo entero porque muchos son multinacionales.

Y ahora vamos a lanzar siete Wow más este año: en Bogotá vamos a convertir el Éxito de Unicentro y Colina, en Medellín Laureles y Poblado, el Éxito de Barranquilla y Buenavista, y el de La Flora en Cali.

¿Cuál es la estrategia con los centros comerciales Viva?

Es una innovación muy distinta. Es un centro comercial grande destinado a darle una solución de entretenimiento la familia, que pueda ir y tener todo. Qué vaya a entretenerse y a comprar.

En el mundo entero, en Estados Unidos y Europa principalmente, los centros comerciales siempre estuvieron anclados en grandes almacenes por departamento y estos han sufrido mucho por el comercio electrónico, y ahora muchos han dejado los centros comerciales.

Un aspecto muy importante es que el contenido de entretenimiento es muy grande con el fin de que sea el lugar de destino de las familias colombianas, para el fin de semana especialmente. En Medellín, tuvimos en los tres primeros meses de apertura nueve millones de visitantes. También tenemos la zona de entretenimiento para los niños que es absolutamente clave en un centro comercial hoy en día.

Aquí tenemos ventajas como que al construirse los centros comerciales en activos que ya tiene la compañía por muchos años, no están en las afueras sino en el centro de las ciudades, por lo que ya tienen un tráfico asegurado.

Actualmente se piensa construir uno en Cúcuta o en Suba (Bogotá)

¿Y del Surtimayorista?

Es distinto para nosotros. Porque el 60% de las ventas no las hace el consumidor final sino a clientes profesionales: tiendas de barrio, cafeterías, restaurantes, transformadores de alimentos que hacen pizzas, perros, hamburguesas. Productos de consumo masivo.
Es un nuevo merado que se toca muy poco con los que ya teníamos pero que es de muy buen crecimiento en un país en el que la tienda de barrio sigue siendo un 40% del mercado.

¿Cómo les fue con las promociones de los 70 años?

Mejor de lo que esperábamos. Superamos todos los presupuestos. El primer día tomamos la decisión, un poco arriesgada y distinta, de abrir 57 almacenes a partir de las 12 de la noche, durante 24 horas. Había dos posibilidades: que no entrara nadie o que fuera masivo.

Entre comercio electrónico y almacenes físicos vendimos 100.000 millones de pesos en un solo día. Un salto comparado con el primer día de promociones normales que era de 61.000 millones de pesos. En la primera hora vendimos 4.300 millones de pesos y a las 7 de la mañana ya habíamos vendido 25.000 millones de pesos.

Da la sensación que en el futuro todos los productos en el supermercado van a ser marca propia ¿Es eso lo que buscan?

No, y no es el objetivo de la compañía. Cada compañía tiene una estrategia de acuerdo con lo que quiere lograr. Si te vas a los formatos de descuento, la estrategia de ellos es llegar al máximo posible de participación de la marca propia y tener muy pocas marcas nacionales. Para nosotros el objetivo es que el cliente consumidor tenga todas las opciones y que él escoja.

La marca propia cumple la función de ser una opción, tiene la confianza del cliente por ser la marca del establecimiento, 15 a 20 por ciento menos del precio sobre la marca nacional comparable, en gramaje, calidad, etc.. Hay muchos clientes que ubican un precio más bajo con un producto de calidad, pero otros que buscan su marca de gusto.

Los grandes proveedores del país desarrollan sus marcas en los formatos que tenemos, queremos que siga siendo así y que nos traigan las mejor innovación, lo último que tienen para satisfacer a nuestros clientes.

Pero fuera de eso vamos a lanzar marcas que tienen una connotación de un valor adicional, especial, que no sean solo por precio; por ejemplo, Taeq, es marca muy importante de productos saludables, que tienen un retail y va a vender este año unos 60.000 millones de pesos con más de 450 productos en distintas categorías: desde frutas, verduras, galletería, pastas, derivados lácteos, cárnicos, aderezos y frutos secos, etc.. Para nosotros es una marca que queremos que signifique un estilo de vida saludable, pero también le damos mucha exhibición a las marcas saludables de nuestros proveedores. Los beneficios todos los días son más importantes para el consumidor. 

¿Las marcas propias las producen o las tercerizan?

Tercerizamos. La tendencia nuestra es a crecer muy fuertemente con los proveedores de marca propia con acuerdos de largo plazo que les permitan invertir en tecnología y darnos un producto tecnológicamente avanzado y de altísima calidad. En la parte textil tenemos talleres tercerizados, nuestro equipo va a las ferias internacionales, identifica tendencias, hacen los diseños, mientras que los proveedores hacen el corte y la producción. 

¿Por qué la decisión de abrir tiendas con marcas propias como Bronzini, Arkitect y Finlandek?

Estamos haciendo un piloto aprovechando el Viva de Envigado, con la idea de que si pega es un camino de expansión de las marcas, pero el alto porcentaje de venta todavía está dentro de nuestros almacenes, y así va a ser por mucho tiempo.

¿Cómo fue la llegada a otros países?

La compañía tuvo una primera aventura internacional en Venezuela, abrió los almacenes Éxito y compró Cativen. Tuvo la mala fortuna de ser intervenida por el gobierno de Chávez que confiscó los almacenes. Indemnizó al Éxito y hasta ahí llegó la primera incursión internacional.

En el 2011 llegó a Uruguay y en el 2015 a Brasil y Argentina, que ya nos coloca solo en alimentos como una compañía con 1.533 almacenes, 18 billones de dólares de facturación consolidada al año.

Con la característica de ser los primeros empleadores de Brasil con casi 93.000 empleados, Uruguay con unos 7.000, Colombia con 40.000 y una participación importante en el norte de Buenos Aires. 

¿A qué otros países piensan llegar?

Por el momento no. Estamos concentrados en lo que tenemos: Brasil, Colombia, Uruguay y Argentina, en su orden. En 2018 tuvimos ingresos por 55 billones de pesos, los de Brasil fueron de 40,1 billones de pesos, 11,2 billones de pesos de Colombia, en Uruguay fueron de 2,6 billones de pesos y 1,1 billones de pesos en Argentina.

Mientras tengamos crecimiento en nuestro propio jardín no es el objetivo de corto y mediano plazo buscar otros mercados. Tenemos nuestros recursos de inversión que son suficientes para estos países pero no nos dan para invertir por fuera de ellos o en adquirir niveles de endeudamiento que no debamos tener. 

¿Cuáles serán las inversiones este año?

Las inversiones en Brasil llegarán este año a los 480 millones de dólares porque hay un potencial de crecimiento de la ominicanalidad muy grande y le estamos apostando muy duro. Del formato Assaí, formato mayorista, estamos abriendo entre 18 y 20 almacenes por año y la renovación de todos los formatos premiun, que es Pão de Açúcar, que es el equivalente a Carulla aquí.

En Colombia estamos invirtiendo entre 270.000 y 300.000 millones de pesos en Wow, Fresh, centros de distribución, nodos logísticos, aplicaciones, tecnología de información, centros comerciales Viva, Surtimayoristas y su expansión, tenemos suficientes proyectos, muy interesantes y rentables para buscar otras opciones. En estos momentos tenemos unas 150 en todo el país

¿Cómo les ha ido con el comercio electrónico?

La primera página de comercio electrónico del Éxito se originó hace 20 años, fuimos precursores. De cinco años para acá hay una decisión muy fuerte de la compañía de apostarle al omnicanal, que es la mejor mezcla de lo virtual y lo físico. Eso nos hace distintos a un Amazon, a mercado libre, Linio, etc. porque tenemos almacenes físicos con soluciones virtuales para nuestros clientes y eso nos hace distintos a otros jugadores del mercado. El comercio electrónico representó el año pasado el 3,4% del total de ventas. Lo que queremos es que la gente pueda comprar como quiera y que se lo llevemos a donde quiera.

¿Qué aspectos de la compañía no lo tienen completamente satisfecho?

Lo primero es que tenemos que cambiar más rápido en la innovación de la mayoría de nuestros almacenes, la velocidad a la que la podríamos hacerlo probablemente es menor a la que quisiera que lo hiciéramos. 

Segundo: que la experiencia del cliente siempre fuera buena y que pudiéramos resolver cuanto antes las dificultades que pudieran tener los clientes. Es decir, tenemos un promedio 800.000 transacciones al día y hay problemas, pero quisiéramos que nuestros clientes tuvieran una experiencia sin fricciones. 

Tercero: desarrollar soluciones de pago que eviten las filas largas para los clientes, esa es la obsesión mía. A mí no me gusta que los clientes tengan que hacer filas en las cajas y debemos buscar soluciones tecnológicas que le den una mejor experiencia a los clientes en eso; y cuarto: anticiparnos a las tendencias antes que los demás y a veces no es posible.

¿Hacia dónde va el retail en el mundo?

Creo que va a una convergencia de los retailers virtuales y los físicos. Una integración de muchos como está sucediendo en Estados Unidos, hacia un desarrollo muy fuerte de todo el comercio electrónico, los markets place y de las centrales a domicilio, tanto para los de no alimentos como para los retailers de alimentos, segmentación fuerte de los formatos populares de más bajo precio y de los formatos de valor que dan más experiencia calidad y más opciones a los clientes. 

Hay que ser tremendamente competitivos y generar nuevos ingresos hacia un negocio que es bastante competitivo en precios, de márgenes que son bajos no solo en Colombia sino en el mundo entero.

¿Cómo hace para manejar a un gigante como el Grupo Éxito?

Yo no lo manejo, es un grupo de personas muy competente, con mucha tradición, compromiso, que sudan la camiseta de una manera impresionante. En esta compañía lo principal son los principios y estrategias claras, seguimiento permanente, pero ante todo escoger gente excelente, dejarla trabajar y confiar en ellos. Cuando llega una persona y diga vamos a apostar a abrir 57 almacenes a las 12 de la noche y eso va a funcionar, uno pueda decirle me la juego por ustedes vamos a hacerlo.

¿Unos consejos para los nuevos empresarios?

Hay que tener persistencia en el tiempo, paciencia porque las cosas no se hacen de la noche a la mañana si uno quiere que sean perdurables. Mantener un polo a tierra con los temas de sostenibilidad, entender que en medio de esa velocidad hay que tener principios claros con la defensa del medio ambiente, relaciones laborales, con la comunidad, de distribuir un poco más de los que se hace y oportunidades para todos.

Fuente: Portafolio.

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