La empresa nació? tras la segunda guerra mundial se ha convertido en la panificadora más grande del mundo, con presencia en 32 países de América, Europa, Asia y África? y genera un volumen de ventas anuales por US $ 15 mil millones.? Tiene EL 4.5% del mercado global. Estados Unidos y Canadá? representan 49% de las ventas globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y África.
Mexican Way
Es esta mezcla de “modo mexicano”, con conocimiento de los mercados y anticipación a los caprichos de la globalización, con presencia en mercados de cuatro continentes, en los que Bimbo aporta soluciones industriales, logísticas y comerciales con decisiones centralizadas en México, pero, a la vez, con la capacidad de absorber innovaciones de otras latitudes.
Un ejemplo de ello es el pan enriquecido Artesano, nacido en Colombia y que ya figura entre las marcas que se venden en más de 20 países y contribuyen con más de US $ 250 millones a los ingresos del grupo, refiere Javier Gonzalez Franco, director general adjunto de Bimbo.
De la mano de McDonald´s
A contrapelo de lo que sugieren y recomiendan consultoras, expertos en expansión y gurús de la globalización, de establecer alianzas con socios en todas las playas de desembarco a fin de abatir costos, Bimbo prefiere lo de casa, con las vueltas de tuerca necesarias para controlar el producto y la misión básica: tanto llevar pan fresco todos los días a menos de un kilómetro del cliente final, como atender un negocio igual de fuerte: los clientes corporativos, desde McDonald´s, hasta la filial Bimbo QSR (su división para atender restaurantes de comida rápida, que arranco? en 2017).
El gigante de la comida rápida llego?
a México a finales de la década de 1980 y empujo? a Bimbo a una negociación sui ge?neris: "Nos pidió invertir” para poder surtirle el pan de la hamburguesa, dice Za?rate, quien recuerda que la panificadora ya crecía en Estados Unidos y Guatemala, “pero nos ayudó? mucho ese cliente tan duro, tan exigente".
Bimbo destino? US $ 30 millones a ese acuerdo, un aprendizaje que apuntalo? lo que estaba por venir: salir a mercados globales con su mezcla de inversiones Greenfield (para nuevos proyectos) y adquisiciones.
Lourdes Casanova, experta en las rutas a la globalización de empresas de mercados emergentes, pinta así? los pasos de Bimbo: "Su estrategia de crecimiento en el mercado local fue producto de la diversificación orgánica. En América Latina, la expansión se ha hecho con base en adquisiciones agresivas".
La autora del reporte "De multilatinas a latinas globales", que publica el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), refiere que, desde un punto de vista operativo, la estrategia global de Bimbo se basó? en replicar su éxito local de controlar toda la cadena de abastecimiento y obtener contratos con socios como la cadena de restaurantes McDonald´s.
"El corporativo tiene algunas funciones que son totalmente internacionales. Al área de personal no la llamamos RH, sino Personal al cuidado de las personas… área Legal, Tesoreria, Finanzas y Sistemas".
El objetivo, dice, es tener una comunicación uniforme de resultados, de operaciones y de avance.
Esto les permite enfrentar las fluctuaciones del mercado, tan sujeto a los caprichos de la volatilidad monetaria. En términos del equipo, por ejemplo, Za?rate reconoce la limitante de que, en lo que respecta a las operaciones en México, la mayoría de los equipos (industriales) son del extranjero.
Sin miedo a arriesgar
Esta atención total al detalle la define el experto en cadenas de suministro global Mauro Guille?n, como el triunfo en la "batalla por la ejecución". A diferencia de gigantes globales como Matsushita, que se trazó? una estrategia de 250 años… y fracaso?… Guille?n refiere que Bimbo se dedicó? a actuar para dominar su industria.
"La empresa mexicana", dice el autor de El imperio de los mercados emergentes: estrategias de crecimiento de los nuevos gigantes globales, "reto? el orden establecido al adquirir a su rival Sara Lee, en Estados Unidos".
La clave, como en casa, fue revolucionar la distribucion, al poner orden con soluciones de tecnologías de información. En contraste, en China, la empresa, se vio más pedestre: metió? bicicletas y triciclos a fin de que el producto fresco, incluyendo nuevos sabores para el paladar de los chinos (que prefieren lo salado), llegara a las tiendas en las callejuelas de los hutongs, los tradicionales barrios en Beijing.
"Bimbo ha demostrado un enorme instinto de supervivencia, con la adopción de estrategias agiles cuando enfrenta a sus competidores", dice Lourdes Casanova.
Guille?n define esta iniciativa de expansión en China y otros mercados como una “agresiva estrategia de prueba y error”. Por su parte, Daniel Servitje, director general de la empresa, asiente y afirma que hay otro ingrediente en ello: saber esperar. "Hemos visto de todo: adquisiciones y operaciones que han sido un éxito desde el día uno, y otras que nos han costado muchos años. Lo que nos diferencia de muchos es la persistencia".
El ejemplo más claro de ello es el desembarco en Estados Unidos a mediados de los 80. "Tomo? mucho tiempo para que las operaciones allá? fueran rentables", recuerda Casanova. Salir del mercado natural requirió? que la empresa comprara a rivales, como Sara Lee. A la vuelta de los años, el esfuerzo pago?. Dos marcas, Oroweat y Thomas, son, junto con Bimbo, Barcel y Marinela, parte de la quinteta de oro de Grupo Bimbo, al facturar más de 1,000 mdd cada una.
Servitje, nieto de uno de los cinco fundadores y padres del Osito Bimbo, acepta que la empresa no tuvo una estrategia expansiva por mucho tiempo, pero, una vez que la asumió, trazaron una visión de más largo plazo que otras empresas. Enrique Dussel, economista de la UNAM y experto en las relaciones comerciales México-China, enfatiza que la política de expansión de Bimbo se detono? con la entrada de Servitje al principal puesto de la empresa, pues aplico? una característica rara en las compañías de mercados emergentes: la paciencia, al esperar resultados de las inversiones.
"Eso nos permite que, lo que en un momento se puede ver como malo, con el tiempo da frutos", dice Servitje. El más jugoso, sin duda, es la apuesta por el mercado estadounidense. Bimbo paso? muchos años “invirtiendo y tratando de organizar las operaciones en ese país.
El resultado: Estados Unidos y Canadá? representan 49% de las ventas globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y África (EAA).
De acuerdo con un reporte de Euromonitor sobre las inversiones realizadas por Bimbo, entre 2011 y 2016, el negocio en España tuvo un crecimiento agregado de apenas 1%, contra el doble en México. El valor de la operación en el mercado minorista le dejo? a Bimbo US $ 3.400 millones en su país madre al fin de ese ciclo, contra US $ 440 millones en el país ibérico.
El mercado objetivo en ese país europeo, sin embargo, no es relevante en términos de crecimiento ni de ganancia absoluta referenciada con su mercado madre, dice la consultora. Pero, en línea con la idea de Servitje, de obtener frutos de lo que pudiera considerarse una mala inversión, Euromonitor dice que la apuesta de Bimbo fue por el "portafolios bien establecido de marcas" en España y, más que nada, por la red de siete operaciones de manufactura en ese país.
"De ese modo, esta? plantando un pie en Europa para [desarrollar] una más amplia internacionalización de la empresa y su portafolios, así? como [para preparar] una subsecuente entrada en mercados más grandes y atractivos, como el de Reino Unido".
Bimbo no es la empresa mexicana más globalizada, pero si? podría ser la mejor globalizada, considera Andres Jáuregui, un experto en Comercio Internacional, egresado del MBA del ESIC Marketing and Business School Madrid.
El empuje definitivo lo dio Servitje, recuerda Jáuregui, pues hay una dinámica clara en el liderazgo: antes de Daniel y después de Daniel.
"La expansión de Bimbo y la mayoría de sus adquisiciones se realizaron luego de su nombramiento como director general", dice Jáuregui. "Antes de él, la empresa mostraba mayor cautela y su penetración se limitaba a AL y a la frontera con Estados Unidos. Con Servitje, la compañía ha quintuplicado las ventas".
Tras comenzarse a concebir en 1943 y, finalmente, nacer un 4 de julio de 1945, la firma aguardo? varias décadas para convertirse en la dominante del mercado mexicano y luego saltar, en la década de 1980, a los "vecindarios" del norte y del sur de la nación.
Si Cemex presume del "Cemex Way", y Alsea vende su innovación sobre la operación de marcas, Bimbo tiene su propia forma de hacer las cosas: un "Mexican Way", que la ha llevado a 32 mercados, 200 plantas, 130,000 empleados y ser número uno en el híper pulverizado sector de la panificación. Tiene 4.5% del mercado global, con sus 15,100 mdd en ventas.
A diferencia de otras multinacionales, sean de mercados emergentes o no, la empresa no se ha apalancado en su expansión. Sus inversiones Greenfield (en produc- tos nuevos) o adquisiciones se han fondeado, en su mayoría, con recursos internos o, como recuerda Casanova: Bimbo no utiliza recursos provenientes de los mercados bursátiles para financiar su expansión.
La deuda total de la empresa es de 4,650 mdd, con vencimientos promedio a 10.1 años, siendo 58% en dólares.
De acuerdo con Casanova, este es un negrito en el arroz (o más bien, en el trigo) de Bimbo. La "actitud conservadora en torno de la deuda limita la estrategia de expansión", dice. Lo achaca a la estructura corporativa, al tener en la direccion a ejecutivos de las familias controladoras.
Pero, lo que algunos critican como una estrategia conservadora, en Bimbo lo ven como parte de su receta de control. Si bien es una empresa bursatilizada, apenas 25% de sus acciones esta? en manos del público. Lo demás lo tienen las familias fundadoras.
"Somos una empresa pública desde hace 40 años", dice Servitje. "Sin embargo, las familias fundadoras siguen teniendo una presencia, una participación". Eso no es un obstáculo para tomar decisiones con base en su política de gobierno corporativo. Tener una presencia familiar fuerte y un Consejo de Administración "vigoroso" son "dos cosas completa- mente compatibles".
Eso les ha permitido sopesar la ruta: crecer solo en México, diversificarse hacia otras industrias, o lanzarse a la gran aventura global. La apuesta, trazada hace decenios, ha pagado.
Así?, nos decidimos por esta aventura, de muchas décadas, de alcanzar el liderazgo en la industria de la panificación. Y estamos en ese mundo… siempre aprendiendo. Algunas veces, ganando; otras, perdiendo; pero muy conscientes de tener los pies en la tierra. Permanecemos humildes, oyendo a clientes y competidores, porque esta batalla se da todos los días y esperamos que haya Bimbo por muchos años", dice Servitje.
Fuente: Forbes México.
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