Hasta hace poco, era relativamente sencillo definir el valor de una tienda: en general, valía tanto como lograba vender. Para calcular el ROI (retorno de la inversión), el comerciante solo necesitaba dividir el ingreso total por el costo de ocupación, que en el caso de los centros comerciales incluye alquiler, condominio y fondo de promoción. En el caso de la mayoría de las tiendas satélite, para que la operación se considere saludable, este costo de ocupación debe estar entre el 10 y el 15%.
Sin embargo, en tiempos de omnicanalidad, el escenario comienza a cambiar. Después de todo, si hay algún consenso entre los minoristas y los centros comerciales, tanto aquí como en el exterior, es que el papel de la tienda ya no es el mismo. De hecho, se hace justicia: mucho antes de la pandemia, la gente solía hablar de la tienda como un punto de experiencia, capaz de ofrecer servicios, relaciones, educación y mucho más. Desde entonces, esta idea ha ganado más adeptos y la tienda física ha acumulado nuevas funciones.
Hace cuatro años, la empresa de electrónica y de electrodomésticos Magalu anunció planes para transformar progresivamente sus tiendas en -centros de distribución de compras-.
Según él, sus espacios comerciales serían lugares donde la gente podría recoger los artículos comprados en línea (recogida en la tienda) o desde donde entregarán los productos comprados en el comercio electrónico de la empresa (enviar desde la tienda). Además, los consumidores también podrían comprar productos en la tienda, que sería mucho más que un simple punto de venta.
Dicho y hecho. El año pasado, el comercio electrónico de Magalu representó el 65% de las ventas totales de la compañía y el 45% de estos pedidos pasaron por la tienda en diciembre, ya sea mediante envío desde la tienda o mediante retiro de la tienda. Vale la pena decir que el costo de entrega desde una tienda física puede reducir a la mitad los gastos de logística. La conclusión es que la tienda física, en el caso de Magalu, ya brinda resultados expresivos que van más allá de las ventas que allí se realizan.
El uso de herramientas digitales para empoderar a los equipos de las tiendas es otra novedad que ha sido adoptada por un número creciente de minoristas. En el caso de Arezzo & Co, incluidas todas sus marcas, los ingresos que produjo este arsenal digital en manos de los vendedores, que ahora se denominan consultores digitales, alcanzaron el 26% del sell out (producto vendido) en tiendas físicas Arezzo y 44% en tiendas reserva en el cuarto trimestre de 2020.
Hablamos de estrategias y aplicaciones que permitan a los equipos activar la base de clientes para realizar ventas virtuales, impulsando los resultados de la tienda e incrementando increíblemente la productividad de los empleados.
En Arezzo & Co, la tienda se ha convertido en una especie de sede de un ejército de ventas capacitado para trabajar de manera integrada entre lo físico y lo digital.
Las tiendas también serán espacios de relación y servicios. El Drogasil Ray una cadena de droguerías, perfumeria y productos de cuidado personal y belleza, ha estado trabajando en la transformación de su red de farmacias tradicionales en un nuevo formato llamado internamente -nueva farmacia-, un punto de prestación de servicios de salud en la tienda, integrado con la venta de productos en entornos físicos y virtuales.
La cadena de tiendas deportivas Centauro, recientemente abrió una tienda conceptual donde los clientes pueden disfrutar de servicios de mantenimiento de bicicletas hasta un estudio para grabar videos y podcasts. En ambos casos, el valor de la tienda no se puede definir únicamente sobre la base de los productos comprados en el sitio.
Los ejemplos de nuevos usos de áreas y equipos de tienda a favor de estrategias omnicanal del retail son infinitos.
Paralelamente con todo lo que está sucediendo al mismo tiempo, sumado a los efectos de la pandemia, es natural que se acalore el debate sobre el monto que pagan los minoristas por alquilar sus tiendas. De hecho, el trasfondo de toda esta discusión es la evolución del modelo de negocio para ambas partes, minoristas y centros comerciales. Sin embargo, gradualmente, los centros comerciales comienzan a comprender la importancia de apoyar, no oponerse, al avance de lo digital.
El siguiente paso en este proceso será repensar el cálculo del ROI de la tienda. Y, para agregar aún más valor a lo que reciben, deberán desarrollar y ofrecer a los minoristas nuevos productos y servicios, que estén en línea con los movimientos de integración omnicanal.
Definitivamente, el modelo de alquiler por porcentaje de ventas, tan defendido por muchos retailers como el método más justo de remuneración de los centros comerciales, tiene muy poco sentido en la esta nueva era. Por otro lado, los centros comerciales, con algunas excepciones, aún cuentan con un menú muy restringido de soluciones capaces de apoyar a sus locatarios en las tareas esenciales de ampliar la base de clientes, utilizando las tiendas
como centros de distribución avanzados, reduciendo costos en la última milla, explorar las tiendas como canales de medios para sus marcas, ganar nuevos consumidores e integrar servicios en sus operaciones.
Creo, sin embargo, que solo será cuestión de tiempo. Pronto, los centros comerciales pasarán definitivamente al siguiente nivel, dejando atrás el ADN del negocio inmobiliario para ofrecer una amplia gama de servicios para marcas y particulares, cobrando así un valor correspondiente a la capacidad de generar negocio para empresas de diferentes segmentos. En ese momento, pocos recordarán que la remuneración de los centros comerciales alguna vez se llamó -alquiler-.
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