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OMNICANALIDAD EN CENTROS COMERCIALES: ¿Sí O NO?

Muchos son los centros comerciales que durante estos meses abrieron el debate sobre la necesidad de instaurar la omnicanalidad en sus circuitos internos y otros tantos los que se precipitaron en la comunicación de iniciativas relacionadas con este “trending topic” (aquello que es tendencia y de lo que más se habla).

El balance, tras meses de anuncios, tiene más que ver con renuncias que con avances reales en la función omnicanal del centro comercial y en cómo esta pudiera aportar ventajas competitivas reales y sostenibles a sus propietarios. Pasado lo peor de esta crisis sanitaria, y con la normalización de las afluencias, amainó la presión ejercida por los inquilinos reconduciéndose la atención de los gestores a las tareas cotidianas y repetitivas de su zona de confort.

 

Un catálogo de acciones omnicanales que no han modificado ni una brizna la dinámica real entre clientes, comercios y centro, resultando ser más un ejercicio efectivista que transformador. En su mayoría iniciativas que podríamos tildar de anecdóticas por su carácter esencialmente cosmético frente a stakeholders y públicos de interés.

 

Más allá de la actitud general del sector me gustaría en estas líneas aportar algo de luz sobre la viabilidad de la omnicanalidad en los centros comerciales, los errores comunes y reiterativos, así como las condiciones mínimas que debieran darse para amortizar las inversiones y esfuerzos que aún a día de hoy siguen intentando sostener la caída libre de estos proyectos enmarcados bajo una idea ambigua, casi indeterminada, de omnicanalidad. 

 

Los motivos relacionados con su fracaso son bastante burdos: falta de recursos mínimos asignados, desconexión con las expectativas de los actores clave (comerciantes y visitantes) y concepción bajo la urgencia que marcaba el ritmo de las quejas y amenazas de impago de los arrendatarios. 

 

En definitiva, la apariencia de movimiento en lugar de la convicción decidida de provocar un cambio. Siendo justos, también encontramos gestores que han demostrado una intención firme de respaldar la innovación necesaria para incorporar nuevas infraestructuras de soporte a la venta omnicanal de sus retailers, en especial proyectos dirigidos a reforzar la posición del centro comercial como eje logístico de última milla.

Tras el análisis de muchos de estos proyectos, encargados a las más grandes y reputadas consultoras, puedo decir que por lo general los caminos propuestos han sido erráticos, siendo en el mejor de lo casos soluciones parciales que no han tenido en consideración la construcción de una estrategia de enganche con un comercio poco habituado a mezclarse con el engranaje de marketing del centro, y aún menos con el tecnológico. La precipitación por convertir aceleradamente el centro comercial en algo para lo que no se concibió visibilizó las múltiples grietas que la omnicanalidad mal entendida puede provocar.

 

Porque sorprendentemente las recomendaciones se diseñaron ajenas a la consideración del ciclo de madurez digital de una cartera de comercios con perfiles que van desde las resabidas multinacionales del retail, a negocios franquiciados sin autoridad en muchos casos en la validación de este tipo de decisiones, y que alcanza hasta al más pequeño y tradicional empresario local.

Una heterogeneidad que ha provocado choques y barreras insalvables que han lastrado los niveles de participación en las iniciativas propuestas, en unos casos por incompatibilidad con sus políticas internas, en otros por ser mayor el esfuerzo exigido que el beneficio aportado.

 

Por no extenderme más en el análisis crítico, que siempre espero se entienda como constructivo, y poder ahondar en consideraciones de valor para cualquiera que deba enfrentarse a tamaña hazaña, finalizaré indicando que eché de menos en todos los casos el razonamiento sobre cómo todo ello podría o no ampliar las razones de elección y preferencia del centro comercial. O dicho de otra forma, una reflexión rigurosa sobre si dichas iniciativas aportaban puntos de diferencia lo suficientemente contundentes para captar la atención del consumidor, persuadirlo y ganar su hábito frente a toda la aventajada oferta de posibilidades ya existente en la red.

 

Una heterogeneidad de comercios que ha provocado choques y barreras insalvables que han lastrado los niveles de participación en las iniciativas propuestas, en unos casos por incompatibilidad con sus políticas internas, en otros por ser mayor el esfuerzo exigido que el beneficio aportado.

 

Dicho todo ello, ¿es factible la omnicanalidad en el modelo de negocio actual? Pues bien, la incógnita a resolver no atañe solo a su factibilidad, sino a qué es (y qué no) la omnicanalidad en un centro comercial.

En primer lugar, la omnicanalidad es una estrategia, no una iniciativa. Y lo es porque su implantación marcará una antes y un después en la forma de competir del centro comercial y en su capacidad para atraer y fidelizar a clientes y comercios, modificando su propuesta de valor y la forma en la que esta se materializa.

 

Pocos han asumido la omnicanalidad como estrategia porque escasean los que creen en ella como un planteamiento superior que afectará a los roles y competencias de todos los que configuran el ecosistema del centro comercial: empleados, gestores, comercios y consumidores. Y sin duda, alterando su modelo de negocio. Si la omnicanalidad no se afronta desde la ruptura del paradigma actual no generará ni una mínima ventaja competitiva.

En segundo lugar, la omnicanalidad es una nueva filosofía que requiere un esquema mental compartido por los equipos gestores. No es la tecnología la palanca de cambio, son las personas. Los líderes deben promover, explicar y ordenar con coherencia los hitos y razones que justifican la ruptura con un periodo de hibernación que dura décadas y que debe venir respaldado por un plan minucioso de venta y concienciación interna que debe impactar trasversalmente a todas las áreas organizativas y de gestión: Marketing, IT & Sistemas, Speciality Leasing, Operaciones, Jurídico etc. Sin un sólido liderazgo de los responsables de las áreas corporativas, los cambios implícitos en la omnicanalidad solo se verán como otras molestas iniciativas que restan presupuesto a los reinos de taifas en los que se han convertido muchos centros comerciales. Sin un reciclaje de los equipos gestores y sin la incorporación de talento especializado (interno y externo) difícilmente se abordarán con éxito los inéditos retos asociados a la omnicanalidad.

 

Como tercera recomendación, la omnicanalidad en un centro comercial debe ser de amplio espectro. Es decir, deben concebirse múltiples versiones de esta y coexistir con el objeto de facilitar la más diversa y representativa participación de retailers. El mix comercial omnicanal será condición necesaria (aunque no suficiente) para tener alguna oportunidad de conexión con los clientes finales. La versión más dura de la omnicanalidad convierte al centro comercial en (cuasi) un vendedor de productos (sé que esto sonará de locos, pero ahí lo dejo para otro artículo) y está condicionada a un alto grado de automatización tecnológica y a una infraestructura de fulfillment integrada. El enfoque más liviano tiene que ver con la capacidad del centro comercial para defender frente a los comerciantes su capacidad para dar visibilidad, generar tráfico y actuar de conversor a ventas en un universo digital propio y trazable.

 

No se trata de que el cliente pueda comprar online o acceder a los servicios y posibilidades experienciales a través de los medios digitales del centro comercial, sino de que tenga razones para hacerlo. 

 

Por último, la omnicanalidad debe seguir la estrategia de construcción de un puzzle  (rompecabezas) donde el orden de las piezas no solo condicionará el tiempo (los recursos) necesarios para su puesta en marcha, sino que errar en ese orden podría anclar el proyecto a un irremediable fracaso. 

 

¿Y cuál es ese concierto mágico? Lo resumiré mucho. Todo empieza asentado las bases de la inteligencia de cliente –la construcción de bases de datos–, junto a la conexión de canales de interacción directa con los usuarios y retailers, le sigue una estrategia rigurosa de fidelización multicanal con el objeto de adquirir la capacidad de incentivar comportamientos, se le suma la integración tecnológica del customer journey para cambiar la experiencia física de visita, y se le añade (ahora sí) la conceptualización de una propuesta de valor diferencial en un espacio controlado de e-shopping. 

 

No se trata de que el cliente pueda comprar online o acceder a los servicios y posibilidades experienciales a través de los medios digitales sino de que tenga razones para hacerlo. Y esto solo ocurrirá con una minuciosa estrategia de implicación y cambios en el modelo de relación con los retailers. No lo olvidemos.

 

Autor: Jose Luis Pastor CEO de Rethink Marketing.