En su visita por el viejo continente Mall & Retail analiza desde la perspectiva del espejo español, si el Grupo Éxito fuera Mercadona: cuánto debería vender para tener el mismo peso en la economía.
En el contexto europeo, pocas empresas tienen el impacto económico que representa Mercadona en España. Su modelo ha trascendido la lógica tradicional del retail para convertirse en una fuerza macroeconómica. Con 1.674 supermercados, más de 110.000 empleos directos y un aporte del 2,1% al PIB español —equivalente a 33.350 millones de euros en 2024—, Mercadona no solo vende alimentos, sino que moviliza la cadena productiva de todo un país. Su estructura integrada, su logística de precisión y su política laboral han convertido a la compañía en un termómetro de la economía española, un referente de eficiencia y productividad que eleva los estándares de toda la industria.
El caso colombiano es diferente. Ninguna cadena por sí sola concentra un peso equivalente al de Mercadona. El mercado se encuentra fragmentado entre seis grandes jugadores: Grupo Éxito, D1, Ara, Olímpica, Jumbo y Metro. Juntos representan cerca del 85% del canal moderno, pero individualmente están lejos de tener una incidencia macro comparable.
En 2024, el Grupo Éxito registró ingresos cercanos a $21,9 billones, mientras el PIB colombiano alcanzó los US$419 mil millones (unos $1.706 billones). En ese contexto, la contribución directa de Éxito al PIB sería apenas del 1,3% del total si se incluyeran sus encadenamientos productivos, muy por debajo del 2,1% que Mercadona alcanza en España.
¿Qué tendría que pasar para que Éxito alcanzara ese mismo nivel de impacto? Aplicando la proporción española, si el PIB colombiano es de US$419 mil millones, un 2,1% representaría unos US$8,8 mil millones, es decir cerca de $35,8 billones. Para llegar a esa magnitud de aporte, y suponiendo un efecto multiplicador similar al de Mercadona (donde por cada euro vendido se genera 0,86 euros de valor agregado en la economía), Éxito tendría que facturar alrededor de US$10,2 mil millones, equivalentes a $41,7 billones. En otras palabras, el grupo tendría que duplicar sus ventas actuales para situarse al nivel de influencia económica que ejerce Mercadona en su país.
Pero el tamaño no lo es todo. La estructura de Mercadona se basa en una integración vertical profunda. Su red de más de 3.000 proveedores industriales y agrícolas en la península ibérica crea un encadenamiento local de altísima eficiencia. En Colombia, Éxito también mantiene relaciones estables con productores nacionales, pero el nivel de integración aún está lejos de generar un impacto macro equivalente.
Para igualar ese “efecto arrastre”, el grupo debería consolidar cadenas de suministro más densas, integradas y estables en torno a su operación, promoviendo compras nacionales, logística compartida y desarrollo conjunto de innovación con proveedores.
En materia de empleo, el contraste es igualmente revelador. Mercadona genera 110.000 empleos directos y 743.700 sumando los efectos indirectos e inducidos, lo que representa cerca del 3,4% del total de ocupados en España. En Colombia, con 23,8 millones de personas empleadas, ese mismo porcentaje equivaldría a unos 810.000 puestos de trabajo en total. Si mantenemos la misma proporción entre empleo directo y total que en el caso español, Grupo Éxito tendría que contar con unos 120.000 empleados directos para alcanzar un impacto laboral equivalente. Hoy, el grupo tiene entre 34.000 y 40.000 colaboradores, por lo que la diferencia ronda los 80.000 empleos adicionales.
Esa brecha no se resuelve con aperturas masivas de tiendas. De hecho, Mercadona no es la empresa con más puntos de venta de España, sino la que ha logrado la mayor productividad por metro cuadrado.
Cada tienda factura, en promedio, más de 10 millones de euros al año, con altos niveles de rotación y un modelo operativo diseñado al milímetro. En Colombia, el panorama es opuesto: el formato dominante es el hard discount, que compite en precio y proximidad pero con tickets bajos y márgenes reducidos. D1, por ejemplo, supera las 2.500 tiendas, pero su productividad promedio es mucho menor. Grupo Éxito, con 516 puntos de venta, opera con formatos de mayor metraje y surtido más amplio, pero con mayores costos logísticos y operativos.
Si se replicara en Colombia la densidad de tiendas de Mercadona —34 por millón de habitantes—, un único operador como Éxito tendría que alcanzar 1.780 tiendas. Aunque la cifra es teórica, ilustra el nivel de capilaridad que soporta el impacto macroeconómico del modelo español. En la práctica, alcanzar esa cobertura implicaría no solo inversión masiva en infraestructura, sino también una estrategia de estandarización y productividad que hoy se distribuye entre seis compañías competidoras.
El componente laboral también es crucial. Mercadona es reconocida por mantener empleo directo, estabilidad y salarios por encima del promedio del sector, con formación constante y participación en beneficios. En Colombia, el canal moderno ha sido clave en formalización, pero aún existen brechas en estabilidad y remuneración. Para acercarse al modelo español, el Éxito debería elevar su base de empleo directo, reducir la tercerización y fortalecer programas de formación y bienestar laboral, de modo que cada peso en nómina genere retornos en productividad y fidelización.
El análisis deja claro que el impacto económico de Mercadona no proviene de su tamaño en ventas únicamente, sino del multiplicador sistémico que genera: productividad, encadenamiento nacional, empleo formal y distribución de valor agregado. En Colombia, ese multiplicador está más disperso entre los grandes actores del retail. D1 y Ara impulsan precios bajos y penetración territorial; Éxito, Olímpica y Cencosud aportan experiencia, surtido y sofisticación; juntos, configuran un ecosistema que sostiene el consumo, pero sin un líder único que condense el impacto macroeconómico.
Si Grupo Éxito quisiera alcanzar en Colombia el peso que Mercadona tiene en España, debería duplicar su volumen de ventas, triplicar su empleo directo y expandir su red a casi el triple de tiendas actuales, además de profundizar su integración con proveedores nacionales.
Más que una meta contable, se trata de un desafío estructural: consolidar una empresa cuya huella económica trascienda las paredes del supermercado y se convierta en un engranaje central de la economía nacional. Mercadona demostró que es posible; la pregunta es si el modelo colombiano, más fragmentado pero también más competitivo, podrá construir su propia versión del gigante valenciano.
Fuente: Mall & Retail.
Para ser uno de los profesionales mejor informado de la industria de centros comerciales y retail suscríbete en nuestro newspaper en gerencia@mallyretail.com
