La historia de Estudio de Moda demuestra cómo una compañía colombiana puede trascender generaciones sin haber nacido de un sofisticado plan corporativo, sino de intuición, disciplina, cercanía con el mercado y, sobre todo, confianza entre sus fundadores. En un reciente episodio del podcast Estrategias en Acción, Jaime Álvarez y Clara Restrepo reconstruyeron una trayectoria de 46 años que comenzó con recursos limitados y terminó convirtiéndose en una reconocida plataforma para el desarrollo y representación de marcas internacionales de moda.
Los dos llegaron al emprendimiento desde historias familiares distintas. Jaime creció alrededor de negocios y almacenes de ropa masculina importada; Clara se formó desde muy joven en el negocio que su madre abrió en Pereira tras quedar viuda con seis hijos. Sus caminos se encontraron en Medellín: Jaime trabajaba en Fabricato y Clara en la agencia de publicidad que atendía a la textilera.
Fabricato fue decisiva. Jaime observó que la industria desarrollaba producto principalmente desde la técnica, pero no siempre desde la moda. Su propuesta fue invertir la lógica: primero mirar qué ocurría en las prendas y tendencias internacionales y luego desarrollar los textiles necesarios. Esa obsesión por el producto se convirtió en una de las señas de identidad de Estudio de Moda. La pregunta no era qué fabricar barato para vender mucho, sino qué se va a querer poner la gente.
El primer negocio conjunto estuvo lejos del glamour de las grandes marcas. Jaime y Clara comenzaron fabricando disfraces de Superman, Batman, Superniña y Batiniña con $100.000 prestados por el padre de Jaime. Trabajaban después de sus jornadas laborales en un garaje, vendieron, pagaron el préstamo y reinvirtieron. Allí apareció una regla que los acompañaría durante décadas: hacer primero, aprender rápido y corregir sobre la marcha.
Luego vendría US Wear, una respuesta creativa a un consumidor que asociaba lo importado con moda y calidad. Más adelante llegaron las licencias internacionales. En Brasil conocieron Chopper y, en París, mientras compraban muestras de Marithé + François Girbaud, buscaron el teléfono de la empresa, llamaron y preguntaron si podían recibirlos. Los recibieron. Esa audacia abrió una relación comercial y confirmó una característica que acompañaría la expansión de Estudio de Moda: las grandes oportunidades muchas veces comienzan antes del contrato.
La historia con Diesel es quizá el mejor ejemplo. Jaime y Clara viajaron a Italia para reunirse con Renzo Rosso, fundador de la marca. Frente a empresarios de mayor tamaño, Estudio de Moda tenía un activo difícil de cuantificar: empatía, credibilidad y visión de largo plazo.
La relación trascendió rápidamente lo comercial. Rosso visitó Colombia, participó en lanzamientos, compartió con las familias y consolidó una amistad que se ha mantenido durante décadas. En los negocios de licencias y representaciones internacionales, la confianza personal puede convertirse en una ventaja competitiva tan importante como el capital financiero.
Pero si algo diferencia el caso de Estudio de Moda es su liderazgo compartido. Jaime y Clara fueron durante años copresidentes y propietarios en partes iguales. Dos familias y una sociedad 50-50, una estructura que muchos manuales de gobierno corporativo consideran potencialmente conflictiva. En su caso funcionó por una razón más cultural que jurídica: confianza, respeto, ausencia de ego y capacidad de decidir juntos.
Compartían incluso un escritorio en forma de T; cualquier colaborador podía plantear un problema frente a ambos y la decisión se tomaba conjuntamente. Clara lo describe como una especie de “junta directiva permanente”.
Ese liderazgo también se reflejó en la cultura. Los fundadores destacan el respeto como principio no negociable y rechazan dirigir desde el miedo, el grito o la humillación. La permanencia de trabajadores durante 30, 35 y hasta 40 años es una evidencia concreta de esa filosofía. La cultura de Estudio de Moda no nació de un manual, sino de comportamientos repetidos durante décadas.
La compañía también enfrentó golpes. Venezuela llegó a representar cerca del 25% del negocio y prácticamente desapareció como mercado. Más tarde, la pandemia llevó al cierre de la operación de Celio, afectada por márgenes bajos y la caída del consumo de vestuario. Esas experiencias reafirmaron dónde estaba la fortaleza de la empresa: marcas internacionales con alto valor percibido, administradas con disciplina sobre cuatro indicadores que los fundadores seguían de cerca: ventas, cartera, bancos e inventarios.
Entre 2019 y 2025 de la compañía pasaron de pasaron de aproximadamente $153.000 millones a $ 218,2 millones de acuerdo al Mapa Nacional del Retail, un crecimiento cercano al 42 %. Superdry, nuevas tiendas y la expansión hacia la categoría de calzado y sneakers, con marcas como New Balance, ampliaron el negocio. Al mismo tiempo, los mayores aranceles sobre las prendas importadas presionan precios y rentabilidad en un modelo que inevitablemente está expuesto a marcas globales, tasa de cambio y comercio exterior.
Con el crecimiento llegaron la junta directiva, los acuerdos societarios y estructuras más robustas de gobierno corporativo. La salida progresiva de Clara de la operación cotidiana y la llegada de Luis Arturo Villegas, como CEO hicieron evidente la necesidad de institucionalizar una empresa que durante décadas estuvo articulada alrededor de dos personas.
El verdadero desafío de la sucesión no es solamente entregar el cargo: es lograr que la organización pueda conservar su esencia cuando quienes construyeron esa cultura ya no toman todas las decisiones.
Desde la óptica del gobierno corporativo, el caso deja una recomendación importante para las empresas familiares colombianas. Estudio de Moda debe preservar aquello que hizo excepcional la sociedad entre Jaime y Clara, pero evitar que ese éxito dependa exclusivamente de ellos. El siguiente paso debería profundizar a cerca de los principios que guiaron sus decisiones, fortalecer el papel de una junta directiva con visión independiente, establecer mecanismos claros para resolver eventuales diferencias entre las familias accionistas y consolidar reglas de sucesión. Los fundadores pueden continuar como custodios de la cultura, de las relaciones internacionales y del propósito empresarial, pero garantizando al mismo tiempo autonomía ejecutiva a la nueva generación. No se trata de reemplazar la confianza por procedimientos; se trata de convertir esa confianza en instituciones.
Después de 46 años, la gran enseñanza de Jaime Álvarez y Clara Restrepo es que construir empresa no consiste en eliminar el riesgo, sino en aprender a convivir con él. Estudio de Moda nació con $100.000 prestados, disfraces hechos después del trabajo y una obsesión por entender qué quería vestir el consumidor. Después llegaron Fabricato, Chopper, Girbaud, Diesel, las tiendas, las crisis, las amistades globales, el crecimiento y finalmente la sucesión. El principio sigue pareciendo el mismo: producto primero, personas siempre y suficiente convicción para intentarlo antes que los demás.
Fuente: Mall & Retail.