Lo que hoy es una de las compañías colombianas más reconocidas en el negocio de la moda, el cuero y la marroquinería comenzó hace cerca de 45 años con un joven paisa que todavía no tenía empresa, fábrica ni marca, pero que desde muy temprano había aprendido una habilidad que terminaría siendo determinante en su carrera empresarial: vender.
Juan Raúl Vélez, fundador de Vélez, recordó recientemente en una entrevista con InfoNegocios cómo pasó de recorrer los barrios de Medellín ofreciendo cuchillas de afeitar a construir una organización que hoy se acerca a las 300 tiendas y que prepara su desembarco en mercados tan competitivos como Estados Unidos y España.
Antes de entrar al negocio del cuero, Vélez tuvo diferentes trabajos. Vendió helados y posteriormente fue vendedor junior de Gillette. Con un pesado maletín recorría sectores como Castilla, Aranjuez, Manrique y López de Mesa comercializando cuchillas de afeitar, desodorantes y bolígrafos Kilométrico. Aquella experiencia comercial dejó algunas de las primeras enseñanzas de una trayectoria que, varias décadas después, continúa estando profundamente vinculada a las ventas y al contacto directo con el consumidor.
Su salida de Gillette ocurrió por una razón aparentemente menor. La compañía exigía que sus vendedores utilizaran corbata, una prenda con la que Vélez nunca se sintió cómodo. Cuando llegaba a las zonas de venta se la quitaba y la guardaba dentro del maletín. Después de ser descubierto en varias oportunidades decidió abandonar la compañía. Sin saberlo, estaba comenzando el camino que posteriormente lo llevaría al mundo de la marroquinería.
La primera oportunidad apareció a través de un amigo que tenía un negocio de correas de reata. Vélez comenzó a comprar rollos del material, los llevaba a su casa, los cortaba y les adicionaba hebillas y punteras metálicas para posteriormente venderlos en el centro de Medellín. Era todavía una operación artesanal y pequeña, muy distante de la organización que existe actualmente, pero allí comenzó a construirse el conocimiento comercial y productivo que posteriormente daría origen a la marca.
El cuero llegaría después, en un momento especialmente favorable para la industria textil y confeccionista de Medellín. Por recomendación de un conocido, Vélez llegó hasta una empresa que producía grandes cantidades de prendas y que requería correas de cuero para complementar sus productos. Su primer pedido fue de apenas 300 unidades. El negocio funcionó, los pedidos comenzaron a crecer y poco a poco terminó asumiendo una parte importante de la producción.
El crecimiento, sin embargo, estuvo acompañado de dificultades. En uno de esos primeros pedidos, un proveedor le suministró cuero defectuoso y las correas comenzaron a romperse. La producción fue devuelta y Vélez llegó a pensar que había quebrado, particularmente porque en aquel momento dependía prácticamente de un solo cliente. La respuesta fue volver a hacer lo que mejor sabía: salir a vender.
Medellín vivía entonces un importante auge en la fabricación de jeans y numerosos confeccionistas requerían correas para acompañar sus prendas. Vélez comenzó a ofrecer sus productos a compañías y marcas como Index, Sei Jeans, Fabricato y Sinza. El crecimiento fue acelerado y aquella pequeña producción artesanal terminó convirtiéndose en una planta que, según recordó el empresario, llegó a fabricar alrededor de 50.000 correas diarias.
Pero el aumento de la competencia le dejó otra de las grandes enseñanzas de su carrera. A medida que aparecieron nuevos fabricantes, la disputa comenzó a concentrarse cada vez más en el precio. Vélez entendió entonces que, mientras sus productos no tuvieran una identidad propia, siempre existiría alguien dispuesto a ofrecerlos más baratos. La solución fue construir una marca.
El nombre apareció de manera sencilla: utilizó su propio apellido. Así nació Vélez. En sus comienzos, algunos consumidores incluso suponían que se trataba de una firma europea, percepción que poco a poco fue desapareciendo mientras la marca consolidaba su reconocimiento alrededor del cuero, el diseño y la calidad. Lo que había comenzado como una forma de escapar de la competencia por precio terminó convirtiéndose en uno de los principales activos de la organización.
Hoy las dimensiones del negocio son completamente diferentes. De acuerdo con el Mapa Nacional del Retail 2026, elaborado por Mall & Retail, la compañía registró en 2025 ingresos por $1,04 billones, con un crecimiento del 11,8 %, mientras que sus utilidades alcanzaron los $36.404 millones. Las cifras evidencian la dimensión que ha alcanzado una empresa que comenzó fabricando correas de manera artesanal en Medellín y que actualmente tiene como principal desafío llevar su propuesta de valor a consumidores que todavía no conocen la marca.
Precisamente, la internacionalización se ha convertido en uno de los principales capítulos de la nueva etapa de Vélez. La compañía ya tiene presencia en mercados como Panamá, Chile y Costa Rica, pero ahora está preparando movimientos en países de una escala y complejidad considerablemente mayores. Estados Unidos y España aparecen como dos de los mercados prioritarios dentro de esa estrategia.
La forma de abordar estos países resulta especialmente interesante desde la perspectiva del retail. En lugar de comenzar con una agresiva apertura de establecimientos físicos, Vélez está optando por probar primero el mercado, entender al consumidor y medir la aceptación de la propuesta antes de asumir inversiones estructurales. En Estados Unidos, donde operar tiendas representa altos costos y una competencia considerable, la marca comenzó su aproximación a través del comercio electrónico y prepara nuevas activaciones que servirán para evaluar su potencial.
Uno de esos movimientos será un pop-up en Soho, Nueva York, acompañado por una colaboración con el artista colombiano J Balvin. Más allá de las ventas que pueda generar una iniciativa de este tipo, su importancia estará en la posibilidad de exponer la marca ante nuevos consumidores, evaluar la respuesta frente al producto y comenzar a construir reconocimiento en uno de los mercados de moda más importantes del mundo.
España seguirá una lógica similar. La compañía proyecta ingresar inicialmente mediante espacios comerciales y alianzas que le permitan conocer la respuesta del consumidor antes de avanzar hacia una red permanente de establecimientos. Se trata de una estrategia de internacionalización más gradual, en la cual las aperturas físicas aparecen como consecuencia de la validación del mercado y no necesariamente como el primer paso.
La expansión también está llevando a Vélez a reconsiderar el papel de sus tiendas. En Panamá, por ejemplo, la compañía abrió recientemente una flagship de aproximadamente 600 m2 en Multiplaza, concebida como un espacio que integra productos de cuero, café, personalización y diferentes experiencias alrededor de la marca. El establecimiento representa una evolución frente al modelo tradicional de tienda y refleja una tendencia cada vez más presente entre las marcas maduras: convertir el punto de venta en un espacio de permanencia, relacionamiento y construcción de comunidad.
En Colombia el desafío también está cambiando. Después de alcanzar una amplia cobertura, la prioridad no necesariamente está en continuar sumando establecimientos al mismo ritmo, sino en fortalecer, ampliar y transformar los existentes. El crecimiento de categorías como vestuario está requiriendo espacios diferentes y una propuesta capaz de mostrar un universo de marca mucho más amplio que aquel asociado originalmente a cinturones, bolsos, zapatos y artículos de cuero.
Las colaboraciones internacionales también hacen parte de esta nueva etapa. Después del proyecto con J Balvin, Vélez mantiene conversaciones para desarrollar nuevas iniciativas y prepara una colaboración con Swarovski. Estas alianzas permiten que la compañía se conecte con audiencias diferentes, eleve su visibilidad y encuentre nuevas formas de presentar una marca colombiana ante consumidores internacionales.
El recorrido de Juan Raúl Vélez permite entender buena parte de la evolución que ha vivido el retail colombiano durante las últimas décadas. La compañía pasó de fabricar para terceros a construir una marca propia; posteriormente desarrolló una red de tiendas, amplió sus categorías, entró a otros países y ahora comienza a experimentar con formatos comerciales, colaboraciones y experiencias que buscan darle una dimensión global a la organización.
Para Leopoldo Vargas Brand CEO de Mall & Retail, el caso Vélez también plantea uno de los grandes desafíos que tendrán las marcas colombianas durante los próximos años. Colombia ya ha demostrado su capacidad para crear conceptos comerciales relevantes y expandirlos dentro de América Latina. El siguiente paso consiste en demostrar que algunas de esas compañías también pueden competir por reconocimiento en mercados donde el consumidor no necesariamente conoce su historia, su procedencia ni la trayectoria que las respalda.
En esos escenarios, la competencia deja de ser únicamente por producto o precio. Construir una marca global exige diseño, experiencia, innovación, comunicación, distribución y capacidad para generar una conexión cultural con públicos diferentes. Precisamente por eso, la estrategia de probar primero mediante comercio electrónico, pop-ups y colaboraciones antes de comprometer grandes inversiones físicas puede convertirse en una herramienta fundamental para reducir riesgos y entender cómo debe presentarse Vélez ante el mundo.
Hace más de cuatro décadas, Juan Raúl Vélez recorría Medellín vendiendo productos con un maletín que quería vaciar rápidamente porque pesaba demasiado. Después vendió correas de reata, fabricó para confeccionistas, construyó una marca con su apellido y terminó desarrollando una compañía con ingresos superiores al billón de pesos. Ahora el reto es considerablemente mayor: lograr que ese apellido nacido en Medellín pueda convertirse también en una marca reconocida globalmente.
Fuente: Mall & Retail.