A los 17 años, Fuad Char Abdala recibió de su madre las llaves de una tienda que casi no tenía clientes. Su padre había sufrido un accidente y alguien debía sostener a la familia. Soñaba con ser médico y había sido seleccionado para una academia naval estadounidense, pero abandonó esos planes.
Meses después, el pequeño establecimiento multiplicó sus ventas por veinte. Así comenzó Olímpica y su filosofía empresarial: ofrecer precios competitivos, conocer los costos y escuchar al consumidor.
En una reciente entrevista divulgada por el podcast Marans con el patrocinio de la Cámara de Comercio de Barranquilla, Char reconstruye su trayectoria con anécdotas que explican cómo una pequeña tienda barranquillera se convirtió en el origen de uno de los grupos comerciales más conocidos de Colombia. Su relato abarca las droguerías, los supermercados, la industria, la radio, el fútbol y la política.
La historia de la familia Char en Colombia comenzó en Lorica, Córdoba, donde se establecieron inmigrantes procedentes de Oriente Medio.
Su tío Nicolás llegó en la década de 1920 y abrió una tienda con ayuda de un familiar establecido en Colombia. Comenzó a enviar monedas de oro a sus parientes, lo que despertó el interés de su hermano mayor, Ricardo Char, quien trabajaba como joyero en Estambul y decidió viajar a Lorica en 1926. Allí comenzó fundiendo oro usado y posteriormente incursionó en el comercio de telas. En 1952, Ricardo Char se trasladó con su familia a Barranquilla, donde continuó su actividad comercial y sentó las bases del negocio que posteriormente se convertiría en Olímpica.
Fuad estudió parte del bachillerato en Cartagena. Al regresar, anunció que quería ser médico, pero su padre lo llevó a trabajar al negocio familiar. Más tarde, cuando parecía abrirse la posibilidad de estudiar en una academia naval estadounidense, un automóvil atropelló a su padre y le fracturó el fémur. Esa noche su madre le entregó las llaves y le explicó que de la tienda vivían sus padres, su abuela y sus hermanos. Al día siguiente abrió el local de la calle 30, en Barranquilla.
Preguntó por qué nadie entraba. Un empleado respondió: vendían demasiado caro. Un comprador de Alka-Seltzer confirmó que otra tienda cobraba menos. Fuad empezó a revisar facturas, identificar cuánto costaba realmente la mercancía y ajustar los márgenes. Descubrió el poder de la rotación sobre el margen. Según su testimonio, las ventas pasaron de unos $10.000 mensuales a $200.000 en diciembre, sin cambiar sustancialmente el personal ni el surtido inicial.
Con ese impulso consiguió un segundo local. Su padre le pidió administrar ambas tiendas, y Fuad puso a su hermano Javier, todavía adolescente, al frente de una de ellas. Después se sumaron Farid y Simón. Las cacharrerías incorporaron medicamentos, bebidas y alimentos hasta convertirse en droguerías. La expansión puso a prueba la administración familiar.
Cuando apareció la oportunidad de abrir una cuarta droguería, ya no había otro hermano disponible con edad suficiente para dirigirla. Fuad escogió entonces al empleado más hábil, un trabajador que conocía los precios de memoria, actuaba con rapidez y entendía al comprador. Aprendió que debían dirigir los negocios los más capaces, fueran o no familiares.
El gran salto llegó el 31 de julio de 1968, fecha en la que abrió su primera Supertienda Olímpica, en la calle 30 con carrera 43, frente al mercado público de Barranquilla. Pasó de administrar droguerías de 40 o 60 m2 a enfrentarse a un establecimiento de aproximadamente 1.200 m2. Comerciantes amigos propusieron ofrecer ropa, calzado y telas en el mismo espacio, a cambio de parte de las ventas.
La estrategia de lanzamiento fue tan sencilla como agresiva: vender hasta un 20 % por debajo de los precios del mercado público. La respuesta del consumidor superó las expectativas.
Comprobó el atractivo de reunir categorías en un solo lugar. Luego abrió locales en las calles 72, 76 y 84, aprovechando oportunidades inmobiliarias.
La búsqueda del precio más bajo también llevó a Olímpica a producir parte de lo que vendía. La organización incursionó en actividades avícolas y agroindustriales para abastecerse de pollo, huevos y otros alimentos. Buscaba reducir costos, aunque reconoce que esa fórmula no siempre funciona: hoy existen productores especializados capaces de aprovechar mejor la tecnología, la alimentación animal, las semillas y las economías de escala. En determinadas categorías, comprar bien puede resultar más eficiente que producir directamente.
La diversificación llegó igualmente a los medios de comunicación. Fuad cuenta que un empresario se presentó en su tienda para ofrecerle una emisora que perdía dinero. Le pidieron $600.000; él ofreció $300.000 y cerró el negocio. Aquella compra dio origen al proyecto radial de Olímpica, que posteriormente se extendió por Colombia y llegó a Panamá. Así aprendió un negocio diferente del retail.
Otra de sus pasiones ha sido el Junior de Barranquilla. Participó en el grupo de empresarios que ayudó a reorganizar el club durante los años setenta y, posteriormente, desde la Gobernación del Atlántico, promovió recursos para la culminación del Estadio Metropolitano. Para él, el fútbol también construye identidad regional.
Su experiencia en la administración pública tuvo además un sello comercial. Como gobernador, preguntó por las principales fuentes de ingresos departamentales y detectó diferencias entre el volumen de licores que se estampillaba oficialmente y las compras mensuales de Olímpica. Según relató, propuso reorganizar su distribución para ampliar el recaudo. Aplicó al sector público su experiencia comercial.
En la entrevista, Char insiste en que ningún emprendedor debería invertir sin conocer el tamaño del mercado, los competidores, los costos, la situación financiera y los riesgos.También invita a estudiar tecnologías emergentes, incluida la inteligencia artificial, porque considera peligroso quedarse al margen del desarrollo.
Su visión combina intuición comercial y análisis de datos.
Para Leopoldo Vargas Brann CEO de Mall & Retail, la trayectoria de Fuad Char permite entender que Olímpica no nació de una fórmula sofisticada, sino de decisiones sucesivas: corregir precios, aumentar la rotación, ampliar el surtido, elegir administradores competentes, aprovechar inmuebles y revisar permanentemente la conveniencia de producir o comprar. Crecer exige mantener una propuesta de valor para el cliente.
La historia también revela cómo evolucionó su relación con el riesgo: empezó comparando facturas en una pequeña tienda y terminó evaluando inversiones en inmuebles, producción y comunicaciones. Y así, en cada etapa, la información sobre el consumidor fue tan importante como el capital disponible. Aquel muchacho que abrió una tienda por obligación terminó construyendo una organización vinculada al consumo masivo y a otros sectores.
Su historia reúne migración, responsabilidad y adaptación. El relato de Marans, recupera precisamente esa dimensión humana de un empresario cuya regla de oro puede resumirse en pocas palabras: conocer el negocio y procurar siempre el mejor precio para el consumidor.
Fuente: Mall & Retail.