La historia reciente del comercio colombiano está marcada por la desaparición de empresas familiares que, durante décadas, fueron referentes en categorías como supermercados, moda masculina, hogar, muebles y decoración. Nombres como Almacenes Ley, Pomona, Tía, Muebles & Accesorios, Bima, Hernando Trujillo, Valher, Hermega o Luis M. Sarmiento fueron parte esencial del tejido comercial del país y moldearon los hábitos de consumo de generaciones completas. Aunque cada una vivió procesos particulares y estuvo expuesta a dinámicas sectoriales distintas, todas comparten un conjunto de factores estructurales que explican por qué no sobrevivieron a los cambios del mercado ni al tránsito generacional. Este artículo identifica los diez elementos comunes que explican su declive, todos asociados en mayor o menor medida a la ausencia de protocolos de familia y estructuras de gobierno corporativo robustas.
El primer factor decisivo fue la dependencia absoluta del fundador. Muchas de estas empresas crecieron gracias a la intuición, liderazgo y disciplina personal de un patriarca fuerte, pero nunca lograron convertir ese instinto empresarial en una estructura institucional. Cuando el fundador ya no estaba al frente o cuando el negocio necesitó evolucionar hacia modelos más complejos, esa ausencia de institucionalidad generó vacíos en la dirección, decisiones tardías y parálisis estratégica. En Almacenes Ley, Bima, Muebles & Accesorios o Hernando Trujillo, la figura del fundador fue un activo irremplazable, pero también un punto de fragilidad para la continuidad del negocio.
Un segundo factor común fue la ausencia de un protocolo de familia que ordenara el poder, la participación y la sucesión. Al llegar la segunda o tercera generación, muchas de estas empresas se enfrentaron a divergencias naturales dentro de la familia: visiones distintas sobre reinversión, expansión, liquidez, riesgo o profesionalización. La falta de reglas claras provocó tensiones internas que se tradujeron en parálisis, desacuerdos irreconciliables o fragmentación patrimonial.
El caso de Hernando Trujillo es emblemático: el propio entorno empresarial reconoce que la inexistencia de un protocolo de familia fue una de las causas directas de su liquidación. En Ley, Pomona y Muebles & Accesorios, este mismo fenómeno abrió la puerta a ventas forzadas o cierres progresivos.
Un tercer elemento transversal fue la resistencia a profesionalizar la gestión. Muchas de estas empresas mantuvieron durante décadas estructuras jerárquicas familiares, sin juntas directivas independientes, sin gerencias técnicas especializadas y sin mecanismos formales de planeación estratégica. La entrada de nuevos competidores más corporativos —como Grupo Éxito, Olímpica o las grandes superficies internacionales— expuso inmediatamente las limitaciones de los modelos familiares que no habían evolucionado. La falta de roles definidos entre familia y empresa generó interferencia en decisiones operativas y debilitó la competitividad frente a rivales con mejor gestión, mejor logística y mejor estructura financiera.
El cuarto factor fue la incapacidad de adaptarse a cambios culturales profundos en el consumidor. Esto fue especialmente evidente en la moda masculina, donde Valher, Hernando Trujillo, Hermega y Luis M. Sarmiento dependían casi por completo de la demanda de traje formal. El cambio hacia vestuarios más casuales, cómodos y versátiles redujo su mercado objetivo. Sin una estrategia de reinvención, diseño actualizado o nuevo posicionamiento, la mayoría quedó atrapada en un modelo anacrónico que ya no respondía a las preferencias del consumidor moderno.
Un quinto factor clave fue la llegada de la apertura económica y las importaciones. La entrada masiva de productos asiáticos —muchos de ellos con costos muy bajos— transformó por completo la economía de la confección, el hogar y los muebles. Empresas como Pomona, Ley o los talleres de moda masculina no pudieron competir en precio ni en escala. Pero el problema no fue solo el choque externo: la falta de gobierno corporativo impidió decidir a tiempo cómo enfrentarlo, si mediante alianzas, nuevas estrategias de abastecimiento o reconversiones productivas.
Un sexto factor estuvo ligado a la falta de reinversión estratégica. En empresas familiares con tensiones internas, las decisiones de reinvertir en tecnología, infraestructura, nuevos formatos, diseño o expansión suelen quedar bloqueadas. Esta fue una constante en Bima y Muebles & Accesorios, cadenas que, en su momento, fueron innovadoras, pero que perdieron relevancia porque no reinvirtieron en renovación de tiendas, omnicanalidad o surtido actualizado. Mientras gigantes internacionales aceleraban su avance, estas empresas quedaron atrapadas en formatos de los años noventa.
El séptimo factor fue la fragmentación patrimonial entre ramas familiares. En ausencia de pactos de accionistas, varias de las empresas estudiadas terminaron con participaciones repartidas entre numerosos herederos, cada uno con intereses distintos. Esto redujo la velocidad de decisión, debilitó la visión estratégica y, en muchos casos, llevó a situaciones en las que algunos socios querían vender y otros querían mantenerse. Pomona, Ley y varias marcas de confección enfrentaron este dilema, que terminó resolviéndose a través de ventas parciales o liquidaciones.
El octavo factor fue la pérdida de competitividad logística y tecnológica. Mientras grandes retailers adoptaban sistemas modernos de abastecimiento, códigos de barras, ERP, omnicanalidad, data analytics y centros de distribución automatizados, muchas de estas empresas familiares seguían manejando procesos manuales y estructuras logísticas rudimentarias. Ley, Tía y Pomona fueron muy visibles en esta brecha tecnológica, lo que aceleró su absorción por actores con mayor sofisticación operativa.
El noveno factor común fue la falta de visión para alianzas estratégicas. Empresas familiares sin gobierno corporativo sólido tienden a operar de manera cerrada, desconfiando de socios o inversionistas externos. En consecuencia, no aprovecharon oportunidades de capitalización, joint ventures o fusiones que habrían permitido modernizar la operación. Esta falta de apertura estratégica se volvió crítica en un mercado dinámico, especialmente en sectores de baja liquidez como muebles, hogar y moda.
Finalmente, un décimo factor fue la erosión gradual de la propuesta de valor. Con tiendas sin renovación, marcas sin reposicionamiento, modelos de negocio estáticos y consumidores más exigentes, muchas de estas empresas dejaron de ser relevantes. La pérdida de vigencia no ocurrió de un día para otro; fue un proceso lento en el que la falta de institucionalidad y estrategia impidió corregir el rumbo. Bima, Muebles & Accesorios, Valher o El Gran Varón terminaron envueltas en un círculo vicioso donde la caída del tráfico y la baja inversión retroalimentaban su declive.
La desaparición de estas marcas no es solo una historia de nostalgia comercial; es una lección estratégica para el retail colombiano. La falta de protocolos de familia y de estructuras de gobierno corporativo adecuadas fue el hilo conductor que impidió que modelos exitosos se adaptaran al cambio. La transición generacional, cuando no está acompañada de institucionalidad, se convierte en un riesgo mayor que cualquier competencia externa o tendencia de mercado. El legado de Ley, Pomona, Tía, Hernando Trujillo y las demás cadenas desaparecidas es claro: sin gobernanza familiar, ninguna marca —por fuerte que sea— está preparada para sobrevivir más allá del fundador.
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