La calidad de una junta directiva determina la capacidad de una empresa para sostenerse, transformarse y competir. Sin embargo, en Colombia persisten vacíos que limitan su aporte estratégico. Con base en el análisis de Mall & Retail y referentes de gobierno corporativo, presentamos los 14 errores más críticos determinantes para la continuidad del negocio.
No medir el desempeño de la junta ni tener criterios de renovación
Este es el mayor riesgo para la gobernanza. Aunque las juntas evalúan al CEO y al equipo ejecutivo, el 67 % no se evalúa a sí misma y 85 % no cuenta con un plan de sucesión. Cuando no existe una medición formal, la junta opera sin evidencia sobre su aporte real, sin identificar brechas y sin corregir comportamientos improductivos. La falta de criterios para entrada, permanencia y salida genera inercia institucional y convierte la junta en un órgano sin rendición de cuentas.
Dependencia excesiva del fundador o del CEO
Cuando todo pasa por una única persona —decisiones, relaciones clave, estrategia, visión— la empresa queda expuesta a un riesgo estructural. La ausencia del fundador suele desnudar la falta de institucionalidad, generando parálisis y conflictos internos. La gobernanza moderna exige organizaciones donde el liderazgo sea un sistema, no un individuo, y donde la junta actúe como estabilizador frente a los ciclos generacionales.
Coadministración y confusión de roles
La junta existe para gobernar, no para ejecutar. Cuando los miembros intervienen en la operación, dan instrucciones directas a equipos o intentan sustituir la gestión del CEO, se rompe la estructura organizacional.
Esta coadministración genera un doble comando que confunde, desmotiva y erosiona la autoridad del gerente. La consecuencia es una empresa sin foco, donde la junta termina microgestionando y renunciando a lo estratégico.
Falta de inteligencia emocional y mala gestión del desacuerdo
Una junta es un órgano de debate, no de complacencia. Cuando los miembros no saben disentir con respeto, gestionar tensiones o interpretar las emociones del otro, la conversación se vuelve personal y las decisiones pierden calidad. La inteligencia emocional sostiene la diversidad de opiniones y permite llegar a consensos maduros sin sacrificar la rigurosidad del análisis.
Mentalidad de siglo pasado
Muchas juntas siguen operando con modelos anacrónicos: baja apertura al cambio, aversión a la digitalización y poca sensibilidad hacia tendencias globales. En un entorno donde los ciclos competitivos se acortan, este rezago convierte a la junta en un freno estratégico. Los órganos más efectivos son aquellos capaces de evolucionar culturalmente antes que la empresa lo exija.
Falta de independencia real en la composición
La independencia no es un título; es una práctica. En el país, 46 % de los miembros llega por recomendación informal y 38 % admite no tener un proceso de selección definido. Cuando la confianza personal pesa más que el rigor técnico, la junta pierde capacidad para tensionar la estrategia, cuestionar decisiones difíciles y anticipar riesgos sistémicos.
Creer que una buena hoja de vida es suficiente
Los títulos y los cargos previos no garantizan criterio estratégico. Una junta necesita miembros con juicio, pensamiento crítico, lectura de contexto y disposición para aprender. Muchos perfiles llegan por estatus, no por valor agregado, lo que termina reduciendo la junta a un espacio de validación y no de construcción.
Confundir actividad con efectividad
Revisar muchos temas y hablar durante horas no equivale a gobernar bien. El exceso de informes, presentaciones interminables y discusiones desordenadas absorbe energía sin generar decisiones. La efectividad está en seleccionar pocos temas de alto impacto y tratarlos con profundidad, no en cubrir todo superficialmente.
Enfoque excesivamente operativo
Varias juntas terminan revisando estados financieros línea por línea, desplazando conversaciones sobre estrategia, innovación, riesgos y crecimiento. Cuando la agenda se vuelve operativa, la compañía pierde visión de largo plazo y la junta deja de cumplir su misión orientadora.
Falta de inducción y formación continua
Un miembro que no conoce la cultura, el modelo de negocio ni los desafíos estratégicos aporta poco valor. Sin inducción robusta y sin programas de actualización, la junta opera con asimetrías de información y con criterios desalineados. Las mejores prácticas exigen formación permanente, especialmente en gobierno, estrategia y riesgos.
Preparación insuficiente para las sesiones
El rigor previo define la calidad del debate. Cuando los miembros no leen la información, improvisan preguntas o piden informes que no revisan, la discusión se vuelve superficial. Además, esta falta de preparación prolonga las reuniones y desplaza los temas estratégicos.
Agendas dispersas y sin priorización
Intentar tratar todos los asuntos en cada sesión es un hábito improductivo. La junta moderna estructura reuniones con máximo tres temas estratégicos. La dispersión —mezclar operación, coyuntura y estrategia— genera parálisis por análisis y aplazamiento de decisiones críticas.
Liderazgos dominantes que inhiben la diversidad
Cuando una o dos voces monopolizan la conversación, el órgano pierde pluralidad y se empobrece el análisis. La diversidad de enfoques es la esencia de la buena gobernanza. La hegemonía de un perfil reduce el debate a una formalidad.
Ausencia de arquitectura de sucesión y continuidad.
Aunque suele subestimarse, este error afecta la sostenibilidad. El plan de sucesión del CEO, el propósito superior y la propuesta de valor institucional deben estar definidos y compartidos. Sin esto, la empresa queda expuesta a transiciones traumáticas y decisiones improvisadas.
Fuente: Mall & Retail.
