Como ha sido costumbre a final del año, Mall & Retail presenta un balance de los hechos que definieron el desempeño del retail colombiano en 2025. En esta ocasión, una de las transformaciones más profundas no proviene de las vitrinas, la tecnología o la logística, sino de los propios cimientos empresariales: el avance —ya impostergable— de las estructuras de gobierno corporativo.
Lo que hasta hace pocos años parecía un asunto voluntario o reservado para grandes conglomerados, hoy se convierte en un requisito de sostenibilidad para un sector que enfrenta mayor competencia, presión financiera y relevos generacionales inevitables.
Durante décadas, Colombia creció aislada del ecosistema global del retail. Ese vacío, especialmente desde los años sesenta, impulsó la aparición de decenas de emprendimientos locales que se consolidaron en los años setenta y que hoy son referentes del mercado.
Marcas como Arturo Calle, Cueros Vélez, Bosi, Mario Hernández u Offcorss nacieron alrededor de líderes carismáticos y fundadores con una visión particular, cuyo instinto comercial dio forma a empresas que hoy superan los cincuenta años. Sin embargo, el paso del tiempo trae consigo una nueva realidad: estas compañías comenzaron a relevar a sus fundadores mediante consejos, comités y gerencias independientes que permitieron separar el apellido del modelo de negocio y garantizar su continuidad.
El desafío es contundente: el 85% de las empresas familiares no tiene un plan de sucesión y, en muchos casos, ni siquiera ha iniciado esta conversación. La ausencia de un protocolo no solo deja en riesgo el patrimonio, sino la estabilidad de operaciones que hoy emplean miles de personas y compiten en un mercado cada vez más sofisticado. En el retail, donde la velocidad es tan crucial como la coherencia estratégica, postergar la institucionalización deja al negocio expuesto a decisiones improvisadas y a la fragilidad natural de depender de una sola figura.
La historia del sector demuestra que muchas cadenas fueron construidas alrededor del éxito personal del fundador, y no de una estructura empresarial robusta. Ese modelo, funcional en los primeros años, se desgasta cuando el negocio crece, se diversifica, incorpora tecnología o ingresa a nuevos mercados. El gobierno corporativo surge precisamente para ordenar ese tránsito: delimita funciones, distribuye el poder, profesionaliza la toma de decisiones y crea mecanismos de control que reducen riesgos y aumentan la estabilidad.
Contrario a lo que se suele creer, el momento para implementar gobierno corporativo no se mide en número de tiendas, ventas o EBITDA, sino en el instante en que la complejidad del negocio supera la intuición del fundador. Todas las organizaciones atraviesan un ciclo natural: nacen con entusiasmo emprendedor, crecen con fuerza comercial y, si tienen éxito, llegan al punto en el que la experiencia individual ya no es suficiente para sostener su dinámica. En esa etapa, la gobernanza deja de ser un accesorio y se convierte en una herramienta estratégica.
En el retail, los detonantes que aceleran esta transición son cada vez más visibles. El primero es la expansión acelerada: abrir nuevos puntos de venta, escalar operaciones omnicanal, diversificar categorías o ingresar a mercados internacionales eleva los riesgos financieros y operativos. Sin un consejo o junta que supervise, mida y priorice, la compañía puede crecer sin control, comprometiendo su liquidez o diluyendo su propuesta de valor.
El segundo detonante es la búsqueda de capital y alianzas. Los fondos, bancos y franquiciados ya no evalúan solo ventas o rentabilidad: exigen transparencia, órganos de decisión independientes, políticas de riesgo y continuidad estratégica. Un retailer puede tener alta rotación y caja positiva, pero sin gobernanza su valor disminuye. Hoy, la institucionalidad pesa tanto como la marca.
El tercer detonante es, quizá, el más sensible: la sucesión generacional. El relevo del liderazgo, tarde o temprano, llega a todas las empresas. Sin reglas claras, los desacuerdos patrimoniales, las tensiones entre familiares o la falta de criterios para seleccionar nuevos líderes se convierten en barreras para la continuidad. En 2025, varias compañías del sector vivieron procesos de transición silenciosos pero estratégicos, entendiendo que el legado solo se preserva cuando la organización es más fuerte que el fundador.
El 2026 marcará la consolidación de este cambio. Las empresas que quieran acceder a capital, expandirse con solidez o competir en un retail cada vez más digital necesitarán fortalecer su gobernanza. No se trata de crecer por cumplir estándares, sino de prepararse para un entorno donde la volatilidad regulatoria, las presiones competitivas y las exigencias de los consumidores requieren decisiones más técnicas, transparentes y colegiadas.
En el retail colombiano, el buen gobierno dejó de ser una opción decorativa. Hoy es el motor silencioso que define la sostenibilidad, el valor y la capacidad de adaptación de las compañías que aspiran a liderar la próxima década.
Fuente: Mall & Retail
