La historia de Offcorss no puede entenderse únicamente desde la moda o las cifras. Para comprender la compañía hay que entender primero a Juan Camilo Hernández, su fundador, un empresario que a los 76 años se define como “un niño” y que convirtió la irreverencia, la intuición y la libertad creativa en una manera de hacer empresa.
En el podcast Estrategias en Acción, Hernández repasó una trayectoria de 47 años marcada por crisis, reinvenciones y aprendizajes. De acuerdo con el Mapa del Retail en la categoría Moda Infantil la compañia en 2025 tuvo ingresos de $ 257.715 millones con un crecimiento del 19,7%
La raíz de esa personalidad está en su infancia.
Hernández recuerda un hogar rígido, dominado por la autoridad de su padre y por una educación en la que seguir las reglas parecía más importante que explorar. Esa experiencia despertó una rebeldía temprana. No quería estudiar para conseguir un empleo estable, ascender y esperar una jubilación. Quería darse sus propias órdenes. A los 17 años salió de su casa y comenzó a ganarse la vida dando clases de matemáticas, antes de iniciar varios pequeños negocios que fueron moldeando su carácter emprendedor.
Antes de llegar a la moda hubo pasteles, hamburguesas, helados y aprendizajes en Panamá. Con María Elena su hermana creó Pastel, un negocio cuya publicidad ya mostraba una característica que luego sería constante: el humor irreverente. Más adelante desarrolló Mister Ham. Cuando esa etapa terminó, volvió a empezar. Su entrada a la confección llegó de la mano de su esposa, María Gloria Mejía, quien le enseñó cómo estaba construida una prenda. Así nació primero Rancho y posteriormente una propuesta más colorida para niños.
La observación del mercado fue decisiva. Mientras buena parte de la ropa infantil se concentraba en amarillos, azules, blancos y rosados, Hernández quiso introducir más color, energía y personalidad. Incluso el nombre nació sin solemnidad: durante una fiesta, su amigo y creativo Michel Arnaud sugirió “Of course”; después la expresión se transformó gráficamente con doble “f” y doble “s”. Así nació Offcorss, casi accidentalmente, pero con una identidad que ya encerraba buena parte del espíritu que tendría la compañía.
Para Hernández, sin embargo, Offcorss nunca ha sido simplemente ropa. La define como “un sueño”: un mundo creado para que los niños puedan seguir siendo niños durante el mayor tiempo posible. Esa idea atraviesa las tiendas y una estética orientada a despertar la imaginación también en los padres. Allí aparece una de sus frases más reveladoras: “un creativo es un niño que se salvó”. Para él, crear significa conservar esa mirada infantil capaz de experimentar sin calcular permanentemente todos los riesgos.
Su concepto de creatividad está ligado directamente a la libertad. Considera que el miedo al error reduce la capacidad de experimentar y que un creativo excesivamente controlado deja de ser creativo. Su modelo consiste en establecer un objetivo común y permitir que el equipo encuentre cómo alcanzarlo. Lo explica con una metáfora futbolística: trabajar en equipo significa no quitarle permanentemente la pelota al compañero. Hay que dejarlo jugar. Si hace el gol, funciona; si no, la organización aprende.
Esa filosofía también define su manera de liderar. Hernández prefiere personas capaces de pensar, proponer y decidir, y rechaza la idea de que un fundador deba encontrar una réplica perfecta de sí mismo. Crecer significa aceptar que otros harán las cosas de manera diferente. Esa convicción fue puesta a prueba después del accidente de moto en el que perdió un ojo y quedó temporalmente limitado físicamente. La situación lo obligó a delegar antes de lo previsto y terminó abriendo espacio a una nueva generación de líderes.
Uno de los episodios más reveladores en la evolución de la cultura organizacional de Offcorss estuvo relacionado con la necesidad de romper los silos entre las diferentes áreas de la compañía. Se identificó que algunos ejecutivos concentraban sus esfuerzos en proteger su posición y los resultados de su propia área, en lugar de trabajar desde una visión integral del negocio. Para corregir esta situación, se implementó un ejercicio mediante el cual cada directivo debía seleccionar al azar un área diferente a la propia y presentar sus resultados. La dinámica evidenció inicialmente un profundo desconocimiento sobre el funcionamiento transversal de la organización, lo que impulsó una mayor interacción entre finanzas, producción, mercadeo y las demás dependencias. El objetivo era que los líderes dejaran de administrar únicamente sus áreas y comenzaran a comprender la compañía como un todo.
Hernández tampoco espera perfección. Lo que exige es aprendizaje. Su criterio es simple: mientras una persona aprenda del error, está progresando. Esa idea conecta con otra de sus obsesiones: hacer “todos los días un poquitico mejor” lo que se hizo ayer. Offcorss incorporó metodologías como Kaizen bajo una lógica igualmente sencilla: identificar el error más frecuente, corregirlo y después pasar al siguiente. En lugar de intentar resolver simultáneamente todos los problemas, la organización acumula pequeñas mejoras que terminan produciendo grandes transformaciones.
Las crisis también moldearon esa cultura. Una implementación SAP un software de gestión empresarial que se prolongó cerca de dos años generó graves inconsistencias y llevó a registrar pérdidas cercanas a $7.000 millones. Hernández reunió entonces al personal en el Teatro El León de Medellín, explicó abiertamente la situación y pidió a cada trabajador evaluar si su función agregaba valor, estaba duplicada o simplemente había dejado de ser necesaria. Necesitaba reducir alrededor del 7 % de la planta y cerca del 10 % terminó renunciando voluntariamente. De allí quedó instalada una pregunta esencial: ¿lo que estamos haciendo realmente aporta valor?
Su filosofía financiera es igualmente provocadora. Aunque reconoce la importancia de controlar costos y aumentar la eficiencia, rechaza convertir el recorte de gastos en el centro de la estrategia. Recuerda una enseñanza que resume perfectamente su posición: “los negocios no se hacen recortando gastos sino vendiendo”. Para Hernández, una empresa debe cuidar sus costos, pero su energía principal tiene que estar en producir más, vender más y generar utilidad. Cuando le preguntan qué indicadores necesita para saber si una compañía funciona, reduce la complejidad financiera a dos preguntas: cuánto se ganó y cuánto se puede distribuir.
Esa misma lógica explica su rechazo a las juntas dedicadas a justificar el pasado. Hernández cuestiona las presentaciones extensas, los informes defensivos y las reuniones donde cada responsable explica durante horas por qué no se cumplió. Para él, una organización no puede vivir haciendo “necropsias”. El error debe analizarse solamente hasta entender qué se aprendió; después, la conversación tiene que trasladarse hacia adelante: ¿qué vamos a hacer ahora? Incluso llegó a retirar PowerPoint de varios computadores porque consideraba que demasiado talento estaba dedicado a producir presentaciones y no a hacer avanzar el negocio.
Su idea del éxito también rompe con la tradición. No lo relaciona con acumular patrimonio ni con alcanzar una meta distante. El éxito, sostiene, está en sentirse feliz con lo que se hace hoy. Y la riqueza tampoco consiste necesariamente en tener más.
Una de las enseñanzas que recuerda de una conversación con un japonés es que “cada cosa más es una libertad menos”: cada nueva posesión exige atención, cuidado y puede terminar convirtiendo al propietario en esclavo de aquello que posee.
Detrás de estas ideas aparentemente espontáneas existe una notable coherencia. Offcorss ha construido su historia alrededor de una combinación poco convencional: irreverencia y disciplina, intuición y contrapesos, creatividad y eficiencia, autonomía y responsabilidad. Hernández reconoce, además, que necesita personas distintas a él, más orientadas a la medición, las finanzas, los inventarios y la planeación, porque ninguna empresa de gran tamaño puede depender de una sola manera de pensar.
Tal vez allí se encuentre una de las claves que explican la permanencia de Offcorss. La compañía no se limitó a convertir una idea creativa en una marca de moda infantil; construyó una cultura alrededor de mejorar cada día, permitir que las personas jueguen, aprender del error, evitar los feudos internos y mirar permanentemente hacia adelante. Más que la historia de una empresa, el episodio de Estrategias en Acción muestra cómo Juan Camilo Hernández convirtió su carácter irreverente en una filosofía empresarial. Una filosofía que, casi cinco décadas después, sigue defendiendo la misma idea con la que nació Offcorss: que crecer no debería significar dejar de imaginar.
Fuente: Mall & Retail