La historia del Grupo Éxito constituye uno de los casos más importantes de transformación empresarial del comercio colombiano. Entre 1990 y 2013, la compañía pasó de operar cinco almacenes a contar con 470 establecimientos, multiplicando 94 veces su red comercial.
Este crecimiento, desarrollado bajo la presidencia de Gonzalo Restrepo López, estuvo marcado por la apertura económica, la llegada de competidores internacionales, la adquisición de cadenas nacionales y una profunda modernización de sus operaciones.
Las decisiones que explican esta transformación quedaron documentadas en el libro El éxito del Éxito. Una historia de trabajo colectivo. 1990-2013, una investigación coordinada por Juan Carlos López Díez, profesor de la Universidad EAFIT. La publicación fue presentada recientemente en Medellín y recoge los testimonios de 26 directivos y cinco asesores internacionales que participaron en ese proceso.
En entrevista con el periódico El Colombiano, Darío Jaramillo Velásquez, exvicepresidente comercial del Grupo Éxito y uno de los promotores del libro, reveló algunas de las decisiones estratégicas que permitieron construir el liderazgo de la organización.
A partir de ese testimonio y de la trayectoria empresarial de la compañía, Mall & Retail analiza las principales enseñanzas de este crecimiento para la industria actual.
La apertura económica que obligó al Éxito a transformarse
Cuando Gonzalo Restrepo asumió la presidencia en 1990, el comercio colombiano funcionaba bajo unas condiciones muy diferentes. La competencia internacional era limitada y las principales cadenas operaban mediante estructuras empresariales tradicionales.
La apertura económica modificó ese escenario. La llegada de Makro, los anuncios de expansión de Carrefour y el interés de grandes operadores internacionales pusieron en evidencia las diferencias de capital, tecnología y capacidad operativa entre los retailers colombianos y los principales grupos mundiales.
Según explicó Darío Jaramillo, Makro llegó a invertir cerca de US$100 millones en cuatro establecimientos durante su primera etapa de expansión. Para las cadenas nacionales, acostumbradas a un crecimiento más gradual, estas inversiones representaban una nueva dimensión competitiva.
El Éxito entendió que necesitaba fortalecerse financieramente. En 1994 inscribió sus acciones en las bolsas de valores de Bogotá, Medellín y Occidente, iniciando un proceso de apertura accionaria que facilitaría la incorporación de inversionistas institucionales.
La entrada de J.P. Morgan contribuyó a profesionalizar el gobierno corporativo, incorporando nuevas exigencias de evaluación financiera, seguimiento de proyectos y participación de los ejecutivos en las decisiones estratégicas.
Esta transformación institucional fue uno de los elementos que permitieron a una empresa de origen familiar prepararse para competir en un mercado cada vez más internacionalizado.
Casino y Cadenalco: las decisiones que cambiaron su dimensión
Uno de los episodios más interesantes, fue el acercamiento que permitió la llegada del Grupo Casino a Colombia. Según el relato de Jaramillo, el contacto surgió mediante una relación comercial en Francia, que facilitó una reunión entre Gonzalo Restrepo y representantes de la compañía francesa.
En 1999, Casino adquirió el 25 % de Almacenes Éxito. La operación incorporó un socio internacional con experiencia en supermercados, hipermercados, logística y operación de grandes redes comerciales.
Ese mismo año se produjo otra decisión fundamental: la adquisición del control de Cadenalco, propietario de marcas como Ley, Superley, Pomona y La Candelaria.
Mientras el Éxito tenía una fuerte presencia en Medellín y una expansión geográfica todavía limitada, Cadenalco operaba en 35 ciudades colombianas. Su incorporación permitió ampliar rápidamente la cobertura territorial, acceder a nuevos segmentos de consumidores y fortalecer la capacidad de negociación con proveedores.
La integración culminó con la fusión empresarial de 2001.
Para Mall & Retail, esta operación constituye uno de los primeros grandes ejemplos de consolidación del comercio moderno colombiano.
El crecimiento obtenido mediante adquisiciones permitió acelerar en pocos años una expansión que, exclusivamente mediante aperturas propias, habría requerido mayores inversiones y un periodo considerablemente más largo.
La compra de Carulla consolidó el liderazgo nacional
La segunda gran transformación llegó en 2007, cuando Almacenes Éxito adquirió Carulla Vivero, incorporando una organización con una sólida trayectoria en supermercados y una presencia importante en Bogotá y la Costa Caribe.
Carulla aportó posicionamiento en segmentos de consumidores de mayores ingresos, experiencia en productos frescos y una propuesta comercial diferenciada. Vivero complementó el portafolio con su experiencia en hipermercados y otras categorías de consumo.
La operación permitió consolidar una estrategia multiformato, mediante la cual diferentes marcas atendían necesidades de compra, niveles de ingreso y mercados geográficos distintos.
Darío Jaramillo, quien había participado directamente en la integración de Cadenalco, también lideró el proceso comercial de Carulla Vivero. La experiencia adquirida en la primera operación facilitó la segunda integración.
Desde una perspectiva empresarial, la importancia de estas adquisiciones fue más allá del número de establecimientos. El mayor volumen de compras, la integración de sistemas, la distribución nacional y la administración de marcas diferenciadas contribuyeron a generar economías de escala.
Para los centros comerciales, el crecimiento del Éxito también tuvo consecuencias importantes. Los supermercados y grandes superficies se consolidaron como establecimientos ancla capaces de generar tráfico recurrente, atraer consumidores y complementar la oferta de comercio especializado.
La productividad y la tecnología detrás del crecimiento
Uno de los principales aportes del libro es mostrar que la expansión comercial estuvo acompañada por cambios operativos. El Éxito participó en la modernización de los sistemas de identificación de productos mediante códigos de barras, desarrolló nuevas prácticas logísticas e incorporó procesos de cross-docking, que permiten distribuir mercancía hacia los establecimientos reduciendo su permanencia en bodegas.
Estas transformaciones fueron fundamentales para administrar inventarios, mejorar el abastecimiento y operar una red con presencia nacional.
También existió una cultura de aprendizaje internacional. Según recordó Jaramillo, Gonzalo Restrepo estudiaba permanentemente las tendencias del comercio mundial y promovía que sus ejecutivos conocieran experiencias de otros mercados.
Esta disciplina permitió incorporar conocimientos comerciales en momentos en que el acceso a información y tecnología era considerablemente más limitado que en la actualidad.
El crecimiento de una cadena comercial depende de la capacidad de sostener su productividad a medida que aumenta el número de puntos de venta. Una expansión sin sistemas de información, logística y control de inventarios puede terminar afectando los márgenes y la rentabilidad.
¿Qué puede aprender el retail colombiano actual?
El caso del Éxito adquiere una nueva dimensión cuando se compara con el crecimiento de los operadores de descuento.
En 2025, D1 alcanzó 2.744 tiendas distribuidas en 543 municipios colombianos, mientras Ara cerró el mismo año con 1.653 establecimientos. Aunque estas cifras corresponden a un momento económico diferente, permiten comprender cómo ha evolucionado la escala del comercio nacional.
El Éxito construyó buena parte de su liderazgo mediante adquisiciones, diversificación de formatos e integración de compañías existentes. Por su parte, D1 y Ara han desarrollado principalmente redes de establecimientos de menor superficie, con surtidos más reducidos, costos operativos controlados y una estrategia de proximidad.
Las diferencias entre ambos modelos explican por qué el número de tiendas, considerado de manera aislada, resulta insuficiente para evaluar el tamaño o la eficiencia de un retailer.
La comparación debe incorporar las ventas, el área comercial, la productividad por metro cuadrado, los márgenes operacionales, la inversión requerida y el posicionamiento de cada formato.
Otra enseñanza corresponde a la importancia de anticipar los cambios del mercado. En los años noventa, el desafío era la entrada de grandes multinacionales. Actualmente, las cadenas tradicionales enfrentan la expansión del descuento, el crecimiento de las marcas propias, el comercio electrónico y los cambios en los hábitos de compra.
En ambos periodos, la capacidad de adaptación ha sido determinante para sostener la competitividad.
Un legado empresarial que continúa vigente
En 2013, cuando Gonzalo Restrepo terminó su presidencia, el Grupo Éxito ya había superado ampliamente su condición de cadena regional. Contaba con una extensa red comercial, presencia internacional en Uruguay y negocios complementarios en servicios financieros, seguros e inmobiliario.
El desarrollo de Viva, cuyo primer centro comercial abrió en Medellín en 2012, representó además una nueva etapa en la relación entre el negocio de supermercados y la industria inmobiliaria comercial.
La historia posterior de la compañía demuestra que el liderazgo no está garantizado. La evolución de sus accionistas internacionales, la transformación de sus formatos y la competencia de nuevas cadenas han continuado modificando su posición en el mercado.
El principal valor de El éxito del Éxito es recuperar una experiencia empresarial que permite entender cómo se construyó una de las organizaciones comerciales más importantes del país.
Para Mall & Retail, la enseñanza central es que las grandes transformaciones del comercio colombiano han surgido de decisiones sobre capital, adquisiciones, productividad, tecnología y conocimiento del consumidor.
El desafío actual consiste en identificar cuáles de esas capacidades seguirán siendo determinantes para competir en una industria donde la expansión continúa, pero las exigencias de eficiencia y rentabilidad son cada vez mayores.
Fuente: Mall & Retail.
