En retail, abrir tiendas puede esconder problemas durante años. La rentabilidad por unidad no.
Cuando una cadena anuncia que llegó a sus primeras mil tiendas, el sector lo celebra. El número es concreto, fácil de comunicar y fotogénico en cualquier presentación para inversionistas o titular de prensa. Lo que rara vez aparece en ese mismo anuncio es cuánto produce realmente cada una de esas unidades y si quienes las operan están ganando dinero de verdad.
Esa pregunta es la que separa a las marcas que construyen sistemas sostenibles de aquellas que acumulan un problema que tarda años en hacerse visible.
Subway, el sistema que se comió a sí mismo
Subway llegó a operar más de 27.000 restaurantes solo en Estados Unidos. Era la cadena con más puntos de venta del país, incluso por encima de McDonald’s, y esa cifra fue durante años el argumento central de su fortaleza. Lo que el número no mostraba era que buena parte de esa red se había construido sin criterios mínimos de viabilidad por unidad: restaurantes demasiado cerca entre sí, mercados saturados y volúmenes de venta que no alcanzaban para sostener los costos de un franquiciado real.
Cuando los precios de los insumos y la mano de obra empezaron a subir de forma sostenida después de 2020, ese margen, que ya era estrecho, se volvió insostenible. Las quiebras no tardaron. River Sub, operador de 48 restaurantes, se declaró en bancarrota en 2024; MTF Enterprises, con 43 locales, hizo lo mismo. No fueron casos aislados. El sistema los produjo. Era la consecuencia natural de años de presión por abrir nuevas tiendas, sin un acompañamiento constante a los operadores en la búsqueda de rentabilidad real por unidad.
Hoy Subway tiene 18.773 restaurantes en ese mercado, después de cerrar más de 3.400 desde 2021. Su rentabilidad corporativa se ha recuperado, impulsada en parte por una gestión más disciplinada de la cadena de suministro. La lección llegó, aunque para muchos franquiciados llegó demasiado tarde.
¿Menos tiendas, más negocio?
Inditex entendió esto antes de que fuera urgente. Zara lleva años reduciendo deliberadamente su número de tiendas, al pasar de más de 2.100 locales en 2019 a menos de 1.800 en la actualidad. En ese mismo período, las ventas del grupo alcanzaron los 38.600 millones de euros y las ventas por metro cuadrado crecieron un 28%.
No fue una reducción forzada por una crisis, sino la consecuencia de hacerse a tiempo una pregunta incómoda: ¿cuánto produce realmente cada tienda que tenemos abierta?
La respuesta llevó a la compañía a reemplazar locales pequeños y de bajo rendimiento por tiendas insignia de mayor superficie, con tecnología y diseñadas para justificar cada metro cuadrado con experiencia y volumen. Cerró sin miedo lo que no daba la talla, reinvirtió ese capital en lo que sí lo hacía, y la diferencia quedó reflejada en sus estados de resultados.
Lo que ya está pasando aquí
En Colombia estamos viendo las dos caras de esa historia. Falabella cerró tiendas en Bogotá, Cali y Bucaramanga. Colsubsidio cedió sus 104 supermercados a Ara, saliendo así del negocio de retail tras perder competitividad frente al formato hard discount. Ambas marcas llegaron a un punto en el que el costo de mantener cada unidad abierta dejó de justificarse frente a lo que esa unidad generaba.
Por su parte, OXXO tomó decisiones antes de llegar a ese punto. Cerró puntos en Barranquilla y en otras ciudades al detectar que variables como tráfico, horarios, parqueaderos, densidad poblacional y complejidades operativas de un modelo 24 horas no alcanzaban el promedio mínimo requerido por unidad. Ese enfoque disciplinado coincide con un momento relevante para la operación: 2025 marca su primer año con EBITDA positivo en Colombia, con más de 630 tiendas activas.
El criterio antes del contrato
El crecimiento rentable en retail no tiene una sola forma. Hay marcas que necesitan cerrar para sanear el promedio del sistema y redirigir el capital hacia donde sí produce. Hay marcas que pueden crecer abriendo, porque tienen un modelo probado y criterios de ubicación bien definidos. Y hay marcas que deberían crecer hacia adentro primero, mejorando el ticket promedio, la mezcla de productos y la productividad por turno en cada unidad, antes de comprometer el presupuesto de la siguiente apertura.
Ninguno de esos caminos es el único correcto. Lo que sí es común en los casos que funcionan es el orden de las preguntas: ¿cuánto necesita vender esta unidad por semana para ser rentable?, ¿cuántas personas viven o transitan en su área de influencia real?, ¿a qué distancia del siguiente punto empieza la canibalización?, ¿qué pasa con el modelo si el tráfico cae un 20%?
Hacerse estas preguntas no frena el crecimiento; por el contrario, lo ordena. En retail, crecer sin productividad no es expansión, sino diferir el problema.
Fuente: Fernando Casas, para Mall & Retail con más de 20 años de experiencia en operaciones, expansión y franquicias de retail y F&B en LATAM.