El fallecimiento de Eduardo Robayo Ferro fundador de Kokorico, reabre una discusión estructural sobre uno de los casos empresariales más representativos del país. Más allá de su papel como pionero en la masificación del consumo de pollo en Colombia, su historia permite analizar, desde la óptica del gobierno corporativo, cómo un negocio exitoso puede transformarse en un conglomerado relevante y, posteriormente, enfrentar dificultades derivadas de decisiones estratégicas, sucesión generacional y pérdida de enfoque. Este caso resulta particularmente valioso para el sector retail, donde la disciplina operativa y la claridad estratégica suelen ser determinantes en la sostenibilidad de largo plazo.
El origen de Kokoriko responde a una lógica clara de especialización. Desde finales de los años sesenta, Eduardo Robayo, junto a sus socios, estructuró un modelo de negocio enfocado en un producto específico —el pollo asado— en un momento en el que este no era de consumo masivo. La creación de Avesco y la apertura del primer restaurante en 1969 marcaron el inicio de una expansión que rápidamente se consolidó a nivel nacional. Este enfoque permitió que, en menos de dos décadas, la compañía alcanzara más de 100 puntos de venta y se posicionara como líder en su categoría, apalancada en una propuesta clara, eficiente y replicable.
Sin embargo, el punto de inflexión en términos de gobierno corporativo se da en los años ochenta, cuando la familia Robayo decide diversificar su portafolio hacia múltiples sectores: servicios financieros, pensiones, vivienda, aerolíneas y otros activos. La adquisición de Diners Club —posteriormente Banco Superior— y la participación en fondos de pensiones y compañías aéreas evidencian la construcción de un grupo empresarial con cerca de 20 líneas de negocio. Esta estrategia, común en esa época en Colombia, respondía a la lógica de capturar oportunidades en distintos sectores en un entorno de menor competencia global.
Desde la perspectiva de gobierno corporativo, esta expansión generó un primer riesgo estructural: la dilución del foco estratégico. A medida que el grupo crecía, la complejidad organizacional aumentaba y la asignación de capital se dispersaba. El negocio original —restaurantes— pasó de ser el eje central a convertirse en una unidad más dentro de un conglomerado diversificado. Este tipo de estructuras exige capacidades avanzadas de gobierno, juntas directivas independientes y mecanismos de control robustos, elementos que en muchos grupos familiares de la época eran incipientes o inexistentes.
Un segundo punto crítico fue la alta dependencia de liderazgos individuales. El desarrollo del grupo estuvo fuertemente apalancado en la dupla conformada por los hermanos Eduardo y Antonio Robayo. Eduardo era el cerebro empresarial: el visionario, el impulsor del crecimiento y quien tenía la capacidad de identificar nuevas oportunidades de negocio. Antonio, por su parte, era su gran coequipero en la dimensión financiera, con un papel determinante en la estructuración, el control y la disciplina económica de las inversiones. Esa complementariedad fue una de las bases sobre las que se cimentó la expansión del grupo. Por eso, la muerte de Antonio en el atentado del Club El Nogal en 2003 no solo representó una tragedia personal y familiar, sino también la pérdida de una pieza clave en la arquitectura financiera del conglomerado.
Desde el gobierno corporativo, este hecho evidencia la ausencia de estructuras institucionales que trasciendan a las personas y aseguren continuidad en la toma de decisiones.
Posteriormente, la llegada de la siguiente generación introduce un nuevo desafío: la sucesión. El nombramiento de Eduardo Robayo Perdomo como líder, siendo un perfil joven, altamente formado y con visión internacional, reflejó una apuesta por la modernización. No obstante, algunos cambios estratégicos —como transformaciones en la imagen de marca y decisiones operativas— no lograron ser bien recibidos por el mercado ni ejecutados con la disciplina requerida. Esto se tradujo en resultados financieros negativos, incluyendo pérdidas cercanas a $8.030 millones hacia 2016, lo que debilitó la posición de la compañía y obligó a replantear su estructura.
En este punto se evidencia un tercer elemento clave de gobierno corporativo: la necesidad de balancear innovación con foco estratégico y preservación del negocio principal.
Kokoriko fue una compañía pionera en múltiples frentes: fortaleció su propuesta de valor con menú infantil, desarrolló experiencias orientadas al público familiar, avanzó en domicilios, exploró formatos móviles, impulsó el servicio al carro y alcanzó estándares de calidad que la llevaron a obtener certificaciones reconocidas en el sector. Incluso intentó integrar más eslabones del negocio con movimientos como la adquisición de Pimpollo y exploró tempranamente la expansión internacional. El problema no fue innovar, sino hacerlo en un número creciente de frentes sin que siempre fuera evidente una priorización estratégica capaz de ordenar capital, talento gerencial y ejecución.
Varias de esas apuestas fortalecieron marca, pero otras no produjeron los frutos esperados en proporción a la complejidad que agregaban. Desde la óptica del gobierno corporativo, el caso muestra que una organización puede ser pionera y, al mismo tiempo, perder foco si la innovación no está subordinada a una tesis clara de crecimiento rentable y sostenible.
El desenlace de este proceso se materializa en 2017, cuando el control de la compañía pasa a manos del grupo Inmaculada Guadalupe y Amigos (IGA). Este cambio implica la pérdida del control familiar directo y la transición hacia una estructura más institucional, integrando la marca dentro de un portafolio más amplio de restaurantes. Si bien esto permitió estabilizar la operación, también marcó el cierre de una etapa en la historia empresarial del grupo.
En contraste, el rezago de Kokoriko se vuelve aún más evidente cuando se compara no solo con Frisby, sino también con KFC. Mientras Frisby construyó una estrategia de concentración, crecimiento gradual y fortalecimiento sostenido de su negocio principal, hasta alcanzar cerca de 300 restaurantes y ventas por $1,083 billones, KFC también logró consolidar una operación robusta en Colombia bajo la gestión de un franquiciado ecuatoriano especializado en restaurantes, alcanzando en 2024 ingresos por $623.875 millones y una red de 180 puntos de venta en el país. Frente a esos referentes, Kokoriko, con 79 restaurantes y ventas por $136.962 millones, evidencia una menor escala, una expansión menos consistente y una pérdida de competitividad relativa.
La comparación con Frisby y KFC permite entender con mayor claridad la magnitud del rezago de Kokoriko. Frisby, concentrada en su core de pollo, construyó un crecimiento más lento pero sostenido, hasta llegar a cerca de 300 restaurantes y ventas por $1,083 billones. KFC, por su parte, bajo la operación de un franquiciado ecuatoriano especializado en el negocio de restaurantes, consolidó en Colombia una plataforma de 180 locales e ingresos por $623.875 millones en 2024. Kokoriko, en contraste, hoy opera 79 restaurantes y registra ventas por $136.962 millones. La diferencia no puede explicarse solo por marca o antigüedad, porque Kokoriko fue durante años un pionero y referente del mercado. Lo que muestra esta brecha es que tanto Frisby como KFC sostuvieron una lógica de crecimiento basada en foco, ejecución y disciplina operativa, mientras Kokoriko cargó durante demasiado tiempo con los efectos de una estrategia más dispersa y de una estructura corporativa que debilitó la prioridad sobre el negocio central.
Para Leopoldo Vargas Brand CEO de Mall & Retail “El caso Kokoriko demuestra que el crecimiento empresarial no depende únicamente de la capacidad de expansión, sino de la calidad del gobierno corporativo que lo soporta. La diversificación sin control, la dependencia de líderes individuales, las transiciones generacionales sin estructuras sólidas y la pérdida de foco estratégico son factores que pueden comprometer incluso a las marcas más reconocidas. Para el sector retail y de restaurantes en Colombia, esta historia deja una lección clara: el verdadero activo no es solo la marca, sino la capacidad de gobernarla con disciplina, visión y coherencia en el largo plazo”, señaló.
Fuente: Mall & Retail.