Vivimos un momento único. Es esta la primera y más nítida de las certezas que subyacen en estos tiempos de transformación radical de los hábitos de consumo. Nos movemos en una tormenta perfecta que tiene en su epicentro a ese consumidor que aprendió las nuevas reglas del juego instauradas por la llegada de internet y las tecnologías móviles y supo aplicarlas a la perfección cuando el acceso a los espacios físicos se vio limitado.
La segunda certeza es que estas habilidades digitales, no eran nuevas, ya habían transformado los modelos de negocio de empresas turísticas, medios de comunicación, compañías de entretenimiento, marcas de moda, banca, movilidad, restauración y un largo etcétera de sectores de retail. La forma en la que el consumidor se aproximaba y relacionaba con las marcas había cambiado para siempre y los fundamentos que habían sustentado durante décadas la utilidad de los centros comerciales debían revisarse.
El sector encauzó su evolución hacia las demandas de esa generación de consumidores ávidos de momentos de ocio y lugares inspiradores. La dificultad de encontrar puntos de diferencia duraderos en el mix comercial llevó a focalizar los esfuerzos en la búsqueda de ventajas competitivas en el ámbito de la arquitectura y el entretenimiento para todos los públicos. El éxito del modelo experiencial como instrumento potenciador de visitas físicas acomodó al sector en lo estético y dilapidó cualquier iniciativa que cuestionara el enfoque tradicional del negocio.
Esta miopía hizo que conceptos como la ahora imperiosa omnicanalidad brillaran por su ausencia en los planes de negocio de los centros comerciales en los últimos 15 años. Cierto es que las afluencias, aunque fueron ralentizándose, no dejaron de crecer en un sector convertido en una copia perfecta de sí mismo.
En paralelo, toda esta generación de clientes que había sucumbido a la conveniencia y ventajas prácticas de la compra digital estaban llevando al retail a una revisión competitiva con dos protagonistas: la omnicanalidad y el aprendizaje de datos. Ambos conceptos y su efecto en las capacidades de llegada y relación directa con el mercado cambió para siempre la visión del retailer sobre la aportación del centro comercial.
Desde los orígenes del sector, y hasta hoy, el pago del arrendamiento a cambio de metros cuadrados y un tráfico garantizado parecía ser la transacción justa entre comercios y gestores de centros. El centro comercial nunca sintió la responsabilidad de involucrarse en la maquinaria de venta de productos y servicios a consumidores finales. Nunca estuvo en su tejado la obligación de demostrar objetivamente y sin fisuras su poder para provocar ventas a los comercios.
Es por todo ello, que la deseada y en boca de todos transformación tecnológica, será fallida si no le precede una imperativa reflexión estratégica sobre el sentido, utilidad, y modelo de negocio de los centros comerciales en un entorno donde todo es potencialmente adquirible online.
El camino emprendido por el retail no tiene billete de vuelta y cada vez somos un punto más alejado en el horizonte. Una cosa es lo que somos, otra lo que vendemos y otra donde ganamos dinero. El trabajo ahora mismo está en cada una de estas partes. La solución para seguir siendo relevantes pasa, en primer lugar, por renovar las razones que ofrecemos a comerciantes y consumidores para que nos elijan. En segundo, por tener resueltos los nuevos factores que inciden en su fidelidad.
Es obligada una revisión de los argumentos que nos hacen atractivos para el que compra y para el que vende. Y disponer de una cultura corporativa dispuesta a cuestionar el modelo de gestión, la estructura organizativa, los perfiles y competencias que disponemos, el marco legal que nos ampara y por supuesto, la estrategia de negocio y el ecosistema tecnológico que determinará nuestra capacidad para movilizar a los mercados.
Solo esa mentalidad disruptiva y de calado estructural asentará los cimientos para un sólido posicionamiento competitivo.
Fuente: Jose Luis Pastor CEO y Fundador de Rethink Marketing.
