Saks Global, una cadena de marcas de lujo más reconocidas del comercio en Estados Unidos, entró en protección por bancarrota. Actualmente operaba una red cercana a las 200 tiendas (entre formatos principales y de descuento), emplea alrededor de 17.000 personas. Su historia comercial se remonta a 1867, cuando abrió su primera tienda.
Por tamaño y tradición, no es un caso menor: es la señal de que, incluso con clientes dispuestos a comprar, un retailer de lujo puede quedar al borde del colapso si la deuda y la falta de liquidez terminan afectando lo esencial del negocio: surtido, pagos a proveedores y experiencia en tienda.
En 2025, por ejemplo, se reportaron ventas trimestrales del orden de 1,6 mil millones de dólares, una magnitud que confirma que el desafío no es “falta de mercado”, sino la fragilidad operativa que se desata cuando el dinero no alcanza para sostener inventarios y confianza.
La entrada a bancarrota, en este tipo de compañías, suele ser un mecanismo para ganar tiempo: renegociar pasivos, ordenar la estructura financiera y asegurar financiación que permita operar mientras se busca una salida. Pero en el retail de alta gama esa “ventana” es delicada, porque el negocio depende de una cadena de valor basada en reputación: si se rompe la confianza del proveedor, falta producto; si falta producto, el cliente cambia de destino; y cuando el cliente cambia de destino, recuperarlo cuesta más que cualquier interés financiero.
La primera causa de fondo es una carga de deuda demasiado alta para el momento del mercado y para la naturaleza del negocio. Cuando el servicio de la deuda se vuelve el centro de la agenda, la empresa pierde flexibilidad para invertir en lo que realmente sostiene las ventas: inventario oportuno, logística, equipos de tienda, tecnología de atención y acciones para fidelizar. En la práctica, la organización deja de tomar decisiones pensando en el cliente y empieza a tomarlas pensando en la caja. Ese cambio es especialmente costoso en lujo, porque el estándar de experiencia no admite recortes “silenciosos”: el cliente percibe rápido cuando la propuesta pierde consistencia.
La segunda razón es la falta de liquidez y su efecto inmediato sobre la relación con proveedores. En retail, la liquidez no es un indicador abstracto: es el combustible del surtido. Si la compañía se demora en pagar, los proveedores ajustan condiciones, restringen entregas o retienen inventario para reducir riesgo. Ese ajuste, aunque parezca un asunto entre empresas, se traduce de inmediato en menos disponibilidad en tienda. Cuando el surtido se vuelve irregular, la conversión cae, la caja se estrecha aún más y se activa una espiral que se alimenta sola: menos caja implica más tensión con proveedores, y más tensión con proveedores implica menos producto para vender.
La tercera causa es operativa y se ve en el piso de venta: inventario insuficiente y una experiencia debilitada. En un gran almacén premium, el surtido no es solo mercancía; es parte del valor de marca. Si el cliente encuentra estanterías incompletas, poca novedad o menor profundidad por categoría, interpreta que la compañía perdió acceso a lo mejor del mercado o que no está en capacidad de sostener su promesa. Eso empuja el tráfico hacia competidores mejor abastecidos y, sobre todo, afecta el hábito de compra: el consumidor de alto ingreso no vuelve por “a ver si llegó”, simplemente se mueve a donde la disponibilidad es confiable.
El proceso de bancarrota le da a Saks Global una oportunidad de estabilizar caja, recomponer inventario y renegociar obligaciones sin apagar operaciones. Sin embargo, la verdadera recuperación no será jurídica sino operativa: reconstruir confianza con proveedores, garantizar surtido constante y demostrar al cliente que la experiencia vuelve a estar a la altura. La historia y el tamaño ayudan, pero ya no bastan. En el nuevo lujo, la supervivencia depende de equilibrio: finanzas sostenibles, ejecución consistente y una propuesta de valor que compita en un mundo donde las marcas, cada vez más, prefieren vender por cuenta propia.
El aprendizaje es directo para operadores de centros comerciales y activos comerciales: el riesgo financiero se convierte rápidamente en riesgo comercial. Una ancla premium con problemas de surtido no solo cae en ventas; también altera tráfico, afecta la dinámica del entorno y puede deteriorar la percepción del activo, incluso si el resto de la mezcla está estable. Por eso, en el retail contemporáneo la disciplina financiera es parte de la estrategia comercial: capital de trabajo, pagos a tiempo y confianza de proveedores no son un “detalle administrativo”, son el corazón del modelo.
El proceso de bancarrota le da a Saks Global una oportunidad de estabilizar caja, recomponer inventario y renegociar obligaciones sin apagar operaciones. Sin embargo, la verdadera recuperación no será jurídica sino operativa: reconstruir confianza con proveedores, garantizar surtido constante y demostrar al cliente que la experiencia vuelve a estar a la altura. La historia y el tamaño ayudan, pero ya no bastan. En el nuevo lujo, la supervivencia depende de equilibrio: finanzas sostenibles, ejecución consistente y una propuesta de valor que compita en un mundo donde las marcas, cada vez más, prefieren vender por cuenta propia.
Fuente: Mall & Retail