Uno de los pleitos empresariales más sonados de los últimos años ha sido el de Mac Pollo, una de las empresas más legendarias del país. Esta compañía nació en Santander a finales de los años sesenta, cuando William Serrano Pinto y su hermano Ernesto impulsaron a Adivesa como distribuidora avícola y, con un enfoque técnico poco común para la época, ajustaron el proceso de engorde para privilegiar rendimiento y calidad, una decisión que les permitió fortalecer la cadena productiva desde el origen.
Con esa base, en 1976 se abrió el primer punto de venta en Bucaramanga y el negocio se convirtió en un modelo integrado: cría, procesamiento, distribución y comercialización directa. Con el tiempo, la compañía escaló a nivel nacional hasta operar cerca de 160 locales, abastecer también a cadenas de supermercados con producto congelado, consolidarse como una de las empresas avícolas más rentables del país y alcanzar una operación de gran escala: cerca de 150.000 pollos sacrificados al día, ventas anuales alrededor de $2,35 billones y más de 7.500 empleos directos, manteniendo una presencia fuerte en centros comerciales y una identidad empresarial de bajo perfil, fiel a sus raíces regionales.
Al parecer, la escritura de constitución de la sociedad quedó diligenciada con inconsistencias: William Serrano Pinto figuraba con 32,4 millones de acciones, representando el 43,6% de la sociedad, mientras que Ernesto contaba con 34,5 millones de acciones y aparecía con el 47%. A todas luces, esto sería un error matemático, pues con ese nivel de acciones la distribución debió ser del 48,4% para William y del 51,5% para Ernesto.
En el retail, la confianza es un activo tan importante como la red de puntos de venta. Cuando una disputa interna se vuelve pública, el impacto no se queda “dentro de la familia”: llega a proveedores, bancos, empleados y aliados comerciales que necesitan claridad sobre quién decide, con qué información y bajo qué reglas.
Eso explica por qué el pulso en Mac Pollo —entre el fundador Ernesto Serrano y su sobrino Guillermo Serrano (hijo de William)— dejó de ser un desacuerdo privado y se convirtió en una señal de alerta sobre cómo se gobierna una empresa grande cuando el control y la documentación no están blindados.
Según los comunicados y lo que se ha conocido del expediente, el conflicto no gira solo alrededor de egos o diferencias personales. El centro de la discusión es más práctico: acceso a la información, decisiones adoptadas sin el consentimiento del accionista fundador, dudas sobre porcentajes de participación y un historial accionario que, en ciertos documentos, no coincide con el número de acciones reportadas. En un negocio de esta escala, esos “descuadres” no son un detalle administrativo: son el punto de partida de una crisis de confianza.
El choque se agudizó tras una asamblea en la que, según lo divulgado, al fundador —que sería un accionista relevante— no se le habría entregado con anticipación la información financiera antes de aprobarla. Traducido a un lenguaje simple: si un socio debe votar, tiene derecho a ver los números y entenderlos a tiempo. Cuando eso no ocurre, se crea una sensación de juego desigual, porque un bloque puede decidir con ventaja mientras el otro queda reaccionando tarde.
A esa tensión se sumó un elemento aún más delicado: un informe de auditoría accionaria que plantea inconsistencias históricas en los porcentajes. La idea central de ese hallazgo es fácil de entender: en algunos documentos aparece que una persona tendría una participación mayor a la que realmente le daría su número de acciones. Esto, además de ser difícil de justificar, tiene un efecto directo sobre el control: define quién elige junta, quién aprueba decisiones y quién marca el rumbo del grupo.
En paralelo, se menciona que ha habido rechazos repetidos para registrar actas por diferencias en el conteo de acciones. En la práctica, eso significa que la empresa puede quedar atrapada en una situación incómoda: decisiones tomadas “en papel”, pero cuestionadas por falta de consistencia en los soportes. Para un conglomerado con operación diaria, esto se vuelve un freno silencioso: complica trámites, aumenta el riesgo reputacional y alimenta la incertidumbre dentro y fuera de la organización.
El caso también tomó fuerza por el componente internacional. Parte de la disputa incluye una sociedad en Panamá vinculada al grupo, donde los peritos habrían encontrado vacíos documentales relevantes: falta de soportes sobre aportes, ausencia de libro de accionistas y dudas sobre la formalidad de ciertos poderes usados en años anteriores. Más allá de nombres y fechas, el mensaje es claro: cuando una estructura fuera del país no tiene trazabilidad completa, el riesgo crece, porque cualquier inconsistencia se vuelve más difícil de aclarar y más costosa de gestionar.
Todo esto explica por qué las autoridades han intervenido y por qué el conflicto escaló a instancias de control y a la Fiscalía. No se trata solo de “quién tiene la razón”, sino de que, en una empresa emblemática, la gobernanza no puede depender de versiones enfrentadas. Tiene que depender de documentos consistentes, reglas de acceso a la información y un sistema claro de toma de decisiones.
Visto desde el gobierno corporativo, el caso deja cinco lecciones que aplican para cualquier compañía familiar grande del retail y el consumo. La primera es que el derecho a la información debe ser un procedimiento, no una discusión. La empresa debe tener un calendario fijo para entregar estados financieros, soportes y anexos antes de asambleas, con evidencia de entrega y un repositorio único. La segunda es que el libro accionario es sagrado: si hay diferencias, se corrigen con auditorías técnicas y reconstrucción documental, porque de ahí sale el control real. La tercera es que las actas y los poderes no pueden funcionar “por costumbre”: cada autorización debe quedar soportada, aprobada y archivada, para que nadie pueda cuestionar la legitimidad de una representación años después.
La cuarta lección es que las estructuras de grupo —sobre todo si hay sociedades en el exterior— exigen transparencia reforzada. No basta con decir “no controlamos”: hay que demostrarlo con información consistente y verificable, porque el mercado y los reguladores juzgan con hechos. Y la quinta es que, cuando hay disputa, la empresa necesita contrapesos: una junta directiva más técnica e independiente, auditorías externas recurrentes y reglas para manejar conflictos de interés, de modo que el negocio siga operando sin quedar rehén de la pelea.
En términos de retail, el riesgo más grande no es el pleito en sí, sino el “ruido” que produce: decisiones ralentizadas, equipos desconcentrados y socios comerciales preguntándose si hay claridad de mando. Por eso, más allá del desenlace, el caso Mac Pollo se convierte en un recordatorio útil para el empresariado: crecer no solo es abrir puntos de venta o ganar mercado; también es profesionalizar la gobernanza para que la compañía resista tensiones internas sin poner en juego su reputación, su operación y su futuro.
Fuente: Mall & Retail
