A un mes de haberse decretado el alza del 23,7% del salario mínimo frente a un IPC de 5,2%. Las conversaciones no solo son un debate laboral; en retail y centros comerciales —sectores intensivos en mano de obra— el problema se traduce en dos efectos inmediatos: ajustes de personal y presión al alza sobre cuotas de administración, en un momento en que la demanda sigue sensible y los márgenes continúan estrechos.
En los centros comerciales, los efectos son directos en la cuota de administración. Estos activos operan con presupuesto de base cero, es decir, los ingresos deben igualar los egresos para financiar seguridad, aseo, mantenimiento de zonas comunes, servicios públicos generales, mercadeo y administración. Cuando una parte importante del gasto se indexa al salario mínimo y los ingresos se actualizan por IPC, el sistema no “absorbe” la diferencia: o sube la cuota, o se recortan servicios que sostienen la operación y la experiencia del comprador.
De acuerdo con el Mapa Nacional de Centros Comerciales, el gasto promedio de un centro comercial en 2025 se ubicó en $20.515 millones. Donde la participación por concepto de gastos es trascendental: personal, vigilancia y aseo concentran 39,4% del presupuesto y están atados al salario mínimo. Al aplicar 23,7% a esos rubros y 5,2% al resto (mercadeo, mantenimiento, servicios públicos, pólizas y otros), la “inflación operativa” no es 5,2% sino cercana a 12,2%, llevando el gasto esperado 2026 a $23.021 millones. En términos simples: aunque no todo sube 23%, el peso de la mano de obra empuja el presupuesto a doble dígito.
El desbalance se vuelve evidente por el lado de los ingresos. En el mismo promedio, los ingresos totales 2025 (cuotas más parqueaderos y zonas comunes) suman $21.317 millones. Si para 2026 se actualizan solo por IPC, crecerían 5,2% hasta $22.425 millones, insuficiente para cubrir los $23.021 millones de gasto. El déficit ronda $596 millones.
Para cerrar la brecha manteniendo parqueaderos y zonas comunes creciendo por IPC, la cuota de administración requerida debería subir 11,3% (aprox. 5,8 puntos por encima del IPC), pasando de $9.848 millones a $10.956 millones. Este dato es el corazón del problema: el ajuste “solo IPC” deja un faltante estructural.
Esta tensión ya se refleja en la operación real. Salitre Plaza, anticipa un 2026 de mayor exigencia y plantea una estrategia de adaptación basada en eficiencia: optimizar procesos y acompañar a las marcas, sin deteriorar la experiencia que hoy sostiene una ocupación casi total.
En Paseo Villa del Río, el impacto del 23% activó un comité de urgencia y decisiones concretas: ajuste de jornadas para reducir horas extras, redistribución de turnos y, con medidas dolorosas, recorte de seis puestos de vigilancia y dos de aseo. Con ese plan, el centro comercial espera llevar a asamblea un incremento de cuota cercano al 8%, ilustrando que la contención es posible, pero exige intervención directa sobre la estructura operativa.
El riesgo, si no se gestiona con método, es doble. Para locatarios, una cuota que crece por encima de ventas reduce rentabilidad y limita reinversión; para propietarios, puede acelerar no renovaciones y elevar vacancias, especialmente en centros medianos y pequeños donde el costo fijo pesa más. Y si el ajuste termina trasladándose al consumidor vía precios, el tráfico se resiente y el círculo se vuelve regresivo, con ventaja para canales informales que no cargan los mismos costos.
Para neutralizar el choque 2026, la respuesta debe ser técnica, rápida y transparente. Primero, contener el “efecto cascada” congelando salarios por encima de la línea del mínimo donde sea viable y revisando esquemas de horas extras, recargos y turnos.
Segundo, rediseñar seguridad con menos puestos físicos y más tecnología (monitoreo centralizado, control de accesos y analítica de cámaras), sin sacrificar estándares.
Tercero, renegociar contratos indexados y depurar el rubro de “otros” para identificar componentes de mano de obra ocultos. Cuarto, optimizar horarios en franjas de baja demanda, automatizar recaudo y procesos administrativos, y priorizar mantenimiento preventivo para evitar correctivos más costosos.
Para los comerciantes la situación es muy parecida, el impacto del salario mínimo se siente “de la misma manera” porque también es una actividad altamente dependiente de la mano de obra. Con este nuevo escenario, muchas marcas ya están diseñando planes de ajuste cuyo objetivo principal es no trasladar costos al consumidor para evitar una caída adicional del tráfico y las ventas. Por eso se están explorando alternativas como reducir personal, reorganizar turnos, ajustar horarios de apertura y cierre e incluso no operar algunos domingos y festivos cuando la afluencia no justifica el costo operativo. En varios puntos de venta ya se observa la optimización de dotaciones —por ejemplo, pasar de cuatro a tres colaboradores— buscando sostener la operación con menos presión de horas extras y recargos. En síntesis, el sector se está moviendo hacia eficiencia táctica, porque con una estructura de costos que crece por encima del IPC, la competitividad del comercio formal depende de ajustar sin deteriorar la demanda.
Fuente: Mall & Retail.
