Desde la llegada del hard discount en 2009, el retail colombiano pasó de un ecosistema dominado por supermercados tradicionales y tiendas de barrio a una estructura mucho más competitiva, donde la eficiencia operativa y la promesa de precio estable ganaron un peso determinante en la decisión de compra.
Este formato no solo capturó demanda por conveniencia y valor, sino que modificó hábitos: más compras de reposición, mayor frecuencia y una preferencia creciente por canastas básicas con portafolios más acotados. La magnitud del cambio se refleja en la evolución de su adopción: según Kantar, la penetración pasó de 36% en 2015 a 99,5% en 2024, y el gasto anual por hogar en este canal subió de $261.000 a $2,2 millones.
Al cierre de 2024, de acuerdo con el Mapa Nacional del Retail de Mall & Retail D1 lideró la categoría con ventas por $19,4 billones, seguido de Tiendas Ara alcanzando los $13,8 billones e Ísimo reportó $650.443 millones, cifras que confirman que el descuento duro dejó de ser un formato emergente para convertirse en un eje estructural del consumo masivo en Colombia.
En esa línea, el liderazgo de Andrés Escobar Uribe, gerente general de Ísimo, ha sido trascendental en esta industria.
Andrés ha construido un perfil directivo marcado por la ejecución en entornos retadores y por una preferencia explícita por los escenarios complejos, como lo señaló recientemente en una entrevista con el podcast Dinstinto.
Andrés es Ingeniero Administrador de la Universidad EIA (Escuela de Ingeniería de Antioquia) y cuenta con un MBA de Hult International Business School. En su trayectoria, que supera los 17 años, se destacan roles de alta responsabilidad como Country Manager en Merqueo y director de Ventas de Canal Moderno en Familia, experiencias que le dieron exposición a decisiones bajo presión, transformación comercial y manejo de equipos orientados a resultados. Desde esa lógica, su llegada y permanencia en Tiendas Ísimo se entiende como la continuidad de una carrera centrada en “resolver problemas” y en construir negocios donde todavía hay mucho por desarrollar.
En el frente empresarial, Tiendas Ísimo se ha consolidado como el tercer jugador más relevante del hard discount en Colombia con operación en departamentos clave como Cundinamarca, Atlántico, Antioquia y Tolima. Esta escala, sumada a su expansión territorial, confirma que el formato no solo compite por precio, sino por cercanía y frecuencia: una propuesta que busca integrarse al patrón cotidiano de compra, reduciendo la necesidad de desplazamientos largos y haciendo que la reposición del hogar sea más natural y repetitiva.
Para entender el liderazgo dentro de Ísimo es necesario mirar las bases del hard discount. Este formato se sostiene en un modelo de renuncias deliberadas: menos referencias, operación más simple, tiendas funcionales y procesos diseñados para reducir costos estructurales. El precio, en esa lógica, no es el objetivo final sino una consecuencia de la eficiencia: una organización enfocada, con baja complejidad operativa y con una promesa consistente todos los días.
A diferencia del supermercado tradicional —que compite con amplitud de portafolio y una dinámica intensa de promociones— el hard discount reduce el “ruido” comercial: mantiene precios estables, evita campañas permanentes y organiza su demanda con mayor previsibilidad. Además, el foco en pocas referencias eleva el nivel de especialización del equipo de compras, porque cada producto pesa más en la experiencia del cliente y en la rentabilidad del negocio.
El nacimiento de Ísimo, surge de una lectura pragmática del mercado por parte del Grupo Olímpica: el discounter crece, el supermercado tradicional pierde tracción relativa, y ganan relevancia la marca propia y un formato más eficiente. En ese proceso, Andrés Escobar participa como un ejecutivo con experiencia previa en contextos de alta exigencia, capaz de ayudar a construir un proyecto desde cero dentro de un grupo “hipertradicional” con procesos, aprobaciones e inercias propias de una organización madura.
Parte de su aporte se explica por su insistencia en separar lógicas: una cadena de supermercados y una cadena hard discount pueden vender categorías similares, pero operan con estructuras distintas, incentivos distintos y ritmos diferentes. En esa frontera, el reto no es “administrar lo que ya existe”, sino crear identidad, cultura y velocidad de ejecución sin romper el respaldo corporativo, equilibrando dependencia financiera con autonomía operativa.
El desarrollo de Ísimo dentro del Grupo Olímpica ha implicado un reto de arquitectura organizacional: crecer al lado de un “imán” corporativo sin perder identidad ni velocidad de ejecución. La tensión ha sido permanente: aprovechar el respaldo de un grupo con escala y trayectoria, pero evitar que sus procesos, ritmos y estructuras absorban un negocio que, por definición, necesita agilidad, flexibilidad y capacidad de ajuste rápido.
En esa línea, se entiende la decisión de renunciar a ciertas sinergias con Olímpica cuando podían resultar contraproducentes, porque no toda integración suma; algunas restan foco, diluyen el modelo y ralentizan la operación. Incluso en el origen, cuando el proyecto se movía internamente bajo el nombre de “Plan B”, la prioridad fue construir cultura y forma propia de ejecutar, separando a Ísimo de inercias típicas de una organización tradicional.
Esa independencia operativa también se explica por las diferencias estructurales entre un supermercado y una cadena de descuento duro, que desde afuera pueden parecer similares por vender categorías equivalentes.
En hard discount, el modelo arranca en la compra: el equipo negocia alrededor de 1.000 referencias, lo que permite una especialización profunda por producto y una negociación técnica con proveedores; en contraste, en un supermercado un comprador puede administrar 50.000 o 55.000 referencias, bajo una lógica de amplitud de portafolio.
A partir de ahí cambian las promesas: el supermercado compite por variedad y disponibilidad, mientras el descuento duro se apalanca en cercanía y precio. La segunda gran diferencia está en la gestión comercial: el supermercado opera con dinámicas de precios y promociones (“sube y baja”), campañas y picos de demanda que exigen alta complejidad en sistemas, cambios constantes en tienda y conciliaciones con proveedores; el hard discount elimina esa volatilidad, mantiene precios estables y sin promociones, logrando una demanda más pareja y predecible, con una logística enfocada en repetición, eficiencia y menor “ruido” operativo.
Uno de los hitos más significativos de Escobar en esta etapa fue el cierre de 150 tiendas, una decisión que el propio relato presenta como un ejercicio de disciplina y ajuste del modelo. La expansión inicial priorizó velocidad, pero dejó aprendizajes sobre la importancia de la calidad del surtido y de la propuesta completa en el punto de venta: abrir rápido sin asegurar una experiencia mínima puede afectar el retorno del cliente.
El cierre, aunque menos visible que la apertura, se convirtió en una palanca para elevar productividad por tienda. El resultado reportado es claro: con menos puntos de venta, Ísimo habría logrado crecer cerca de 8% en 2025, lo que sugiere una mejora relevante en eficiencia y ventas comparables por unidad. En términos de liderazgo, ese episodio resume un enfoque: decidir rápido, corregir sin demora y proteger el modelo, incluso cuando la medida implique retroceder para poder avanzar con bases más sólidas.
Para Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, “en el contexto de transformación del retail colombiano, el liderazgo de Andrés Escobar Uribe destaca por su gestión pragmática y decisiones con criterio. Su aporte va más allá del crecimiento de una cadena de descuento duro: ha mostrado que se puede construir eficiencia, foco y disciplina operativa en grupos tradicionales, priorizando productividad sobre expansión y entendiendo el formato como un modelo integral, no solo de precio. Con ello, ha contribuido a elevar el estándar del sector y a consolidar el hard discount como un eje del consumo en Colombia.”
Fuente: Mall & Retail.
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