Grupo Nutresa cerró 2025 con un desempeño que obliga a mirar más allá del titular financiero. Con ventas por COP $20,6 billones y un crecimiento del 10,7% frente a 2024, la compañía avanzó a un ritmo muy superior al de la economía y consolidó una recuperación sólida en demanda, precios y ejecución comercial.
Sin embargo, el dato verdaderamente disruptivo estuvo en la rentabilidad: un EBITDA ajustado de COP $3,45 billones y un margen del 16,8%, el más alto en la historia del grupo. Para una multilatina de alimentos, intensiva en operación industrial y expuesta estructuralmente a commodities, ese margen no se explica solo por crecimiento; se explica por una transformación profunda en eficiencia.
Dentro de este resultado, destaca el desempeño de la unidad de Alimentos al Consumidor, donde operan marcas como Hamburguesas El Corral, Papa John’s y Leños & Carbón, entre otras. Este segmento alcanzó ingresos por COP $1,01 billones, equivalente a un crecimiento del 9,5%. En un negocio intensivo en costos de personal, arriendos, logística y operación diaria, mantener ese dinamismo confirma disciplina comercial y control operativo, y refuerza el papel estratégico de las marcas de foodservice como generadoras de tráfico, posicionamiento y rentabilidad incremental dentro del portafolio.
La mejora de EBITDA tampoco fue cosmética. Nutresa registró COP $534.000 millones en gastos no recurrentes asociados a reestructuración, señal inequívoca de que el salto de margen se apoyó en decisiones estructurales. En compañías de consumo masivo, el margen no se expande de manera sostenida solo por precio; lo hace cuando se captura eficiencia permanente. Simplificación organizacional, disciplina en gastos administrativos, optimización de procesos, renegociación de compras, rediseño logístico y una gestión más estricta del portafolio suelen ser los engranajes de esta clase de transformación. En términos simples: se asume un costo puntual para ahorrar todos los meses.
Pero el debate que deja Nutresa 2025 va más allá de la operación: entra de lleno en el gobierno corporativo. El contraste entre la era del Grupo Empresarial Antioqueño —marcada por consensos, equilibrio y estabilidad corporativa en un sistema de participaciones cruzadas— y el ciclo de Jaime Gilinski —caracterizado por dueñez, velocidad y obsesión por la rentabilidad— abre una discusión de fondo: ¿qué modelo de dirección crea más valor en entornos competitivos?
Para algunos expertos consultados, el salto en rentabilidad observado en 2025 bajo la administración de Gilinski habría tomado hasta una década en materializarse bajo el modelo anterior. No es una descalificación del pasado: el GEA consolidó marca, expansión y portafolio. Es una lectura sobre incentivos y velocidad: cuando el mandato es explícito y el control está concentrado, la organización suele moverse con menos fricción y mayor urgencia por ejecutar.
En gobierno corporativo, este contraste revive el concepto de “dueñez”: un estilo donde el accionista controlante define con claridad el rumbo estratégico, el ritmo de decisión y la tolerancia al riesgo. La dueñez puede acelerar decisiones y alinear incentivos, pero también exige contrapesos institucionales para evitar que la frontera entre propiedad y gestión se diluya. Aquí aparece, además, el llamado “Founder Mode”: la idea de que un líder con alto control y visión puede involucrarse directamente en decisiones críticas para elevar estándares de ejecución, imponer disciplina y proteger el foco del negocio. Puede funcionar por alineación radical, claridad estratégica y velocidad. Pero no es gratis: aumenta la concentración de poder y eleva el riesgo de sesgos si no existe una junta con independencia real y sistemas de control robustos.
Para Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, “la lección que deja Nutresa 2025 trasciende el resultado extraordinario. El verdadero aprendizaje para el gobierno corporativo no está solo en celebrar el salto de eficiencia, sino en institucionalizarlo”. En su lectura, “la dueñez puede acelerar decisiones, alinear incentivos y capturar valor con mayor velocidad; pero para que esa eficiencia sea sostenible, debe convivir con frenos y contrapesos sólidos, juntas independientes y sistemas de control que separen con claridad la estrategia de la ejecución”.
La pregunta que deja Nutresa 2025 no es si el resultado fue extraordinario; lo fue. La pregunta es si el nuevo ciclo convertirá esa eficiencia en una ventaja sostenible sin sacrificar los frenos y contrapesos que protegen a la compañía en el largo plazo. Porque, en última instancia, el dilema que define a las grandes empresas cuando cambia la propiedad sigue siendo el mismo: la dueñez gobierna oportunidades y riesgos; la gerencia ejecuta. Y la junta debe asegurar que esa línea no se borre, incluso cuando los resultados invitan a celebrarlo todo.
Fuente: Mall & Retail.
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