D1 ya no piensa únicamente en cómo crecer dentro de Colombia. Después de transformar el comercio nacional y convertir el hard discount en protagonista de la canasta de los hogares, la compañía comienza a mirar hacia América Latina.
La estrategia para 2026 tiene dos velocidades. La primera continúa en Colombia, donde proyecta abrir cerca de 400 tiendas, densificar su cobertura, operar locales algo más grandes y mejorar la experiencia del consumidor. La segunda es convertir a D1 en una compañía multirregional, iniciativa que Christian Bäbler, presidente de la empresa, reconoce cada vez más clara en el radar.
El punto de partida es poderoso: D1 facturó $24,3 billones en 2025, terminó con cerca de 2.800 tiendas y sostiene un modelo basado en surtido corto, marcas propias, eficiencia logística y precios bajos permanentes.
El salto internacional no consistirá simplemente en replicar establecimientos. El activo exportable de D1 es su sistema: pocas referencias de alta rotación, proveedores eficientes, compras concentradas y precios bajos.
Para funcionar en otro país necesitará centros de distribución, abastecimiento local, conocimiento inmobiliario y velocidad suficiente para construir densidad antes de que reaccionen los competidores.
A partir de las declaraciones del presidente de D1 sobre el interés de convertir a la compañía en una multirregional colombiana de retail, Mall & Retail presenta un análisis del desarrollo del formato hard discount en los cuatro países suramericanos con los que Colombia mantiene una mayor afinidad económica, comercial y empresarial, y en los que existe una presencia relevante de inversiones colombianas: Ecuador, Perú, Chile y Venezuela. El objetivo es identificar el nivel de madurez del modelo en cada mercado, sus principales jugadores, las condiciones competitivas y las oportunidades y desafíos que enfrentaría D1 en una eventual expansión internacional.
Ecuador: TuTi ya hizo la tarea
Ecuador sería uno de los mercados más difíciles. TuTi construyó allí el caso más parecido al de D1: alcanzó 685 tiendas y cerca del 10 % del mercado ecuatoriano en 2025. Su ventaja no es solo vender barato, sino haber ganado densidad territorial, cercanía y recordación antes que cualquier rival.
D1 enfrentaría a una cadena que ya ocupó numerosas ubicaciones estratégicas y educó al consumidor. La dolarización reduce parte del riesgo cambiario, pero hace muy visible cualquier diferencia de precio. Una entrada orgánica exigiría capital y paciencia; una alianza o adquisición local podría acelerar la escala.
Perú: Mass industrializó la proximidad
En Perú, el rival sería Mass, propiedad de InRetail. Su fortaleza consiste en combinar descuento y tienda de barrio: locales pequeños, compras rápidas, cercanía residencial y desembolsos bajos. Al cierre de 2024 operaba alrededor de 1.250 establecimientos y durante 2025 agregó 300 tiendas netas, llevando su red a cerca de 1.550 puntos. Además, cuenta con el respaldo logístico, financiero e inmobiliario de un grupo que opera Plaza Vea, Vivanda, Makro, Inkafarma y Real Plaza.
Perú ofrece escala y oportunidades en ciudades intermedias, pero D1 no encontraría un terreno desocupado. Tendría que competir contra una plataforma ultracompacta que ya sabe transformar pequeños locales residenciales en una red industrial de proximidad. Su oportunidad estaría principalmente en regiones donde Mass todavía tenga menor densidad.
Chile: la batalla apenas comienza
Chile presenta un escenario distinto. SuperBodega aCuenta, de Walmart, es el mayor formato orientado al ahorro, aunque opera más como supermercado económico que como hard discount puro. El especialista emergente es Mass, que ingresó mediante la adquisición de Erbi y alcanzó 56 tiendas en marzo de 2026.
La reacción de los gigantes ya comenzó. Cencosud inauguró Don Salva, una cadena de descuento con locales compactos, surtido reducido y precios bajos permanentes. Su llegada confirma que existe espacio, pero también que la ventana para crecer será corta.
Chile podría ser atractivo por su infraestructura, formalidad y concentración urbana. Sin embargo, D1 tendría que enfrentar a Walmart, Cencosud, SMU e InRetail, operadores con poder de compra, marcas propias y conocimiento local. La vía más razonable sería adquirir una red pequeña o asociarse con un jugador que aporte ubicaciones y logística.
Venezuela: el mayor espacio y el mayor riesgo
Venezuela es el mercado donde D1 podría generar la mayor disrupción.
Actualmente no existe una cadena privada de hard discount puro con cobertura comparable a D1, TuTi o Mass. Los análisis del sector consideran que el formato privado todavía tiene espacio para desarrollarse y que los intentos anteriores no consiguieron consolidarse.
Históricamente, Mercal fue considerado el principal representante del descuento, pero es una red estatal subsidiada y no resulta comparable con un modelo privado sustentado en productividad y rentabilidad.
El operador privado más cercano por posicionamiento en ahorro y escala es Forum SuperMayorista, con 24 sucursales. No obstante, su propuesta combina venta mayorista y minorista, surtido amplio, promociones y servicios, por lo que tampoco puede clasificarse como hard discount puro.
Ese vacío representa una oportunidad extraordinaria: consumidores sensibles al precio, conocimiento previo de las marcas de D1 en la frontera y ausencia de un líder especializado. Pero también reúne los mayores riesgos en seguridad jurídica, moneda, abastecimiento e infraestructura. Una entrada solo tendría sentido mediante una operación gradual, proveedores nacionales, socios locales sólidos y condiciones institucionales más previsibles.
Para Leopoldo Vargas Brand CEO de Mall & Retail “D1 no debería intentar conquistar simultáneamente los cuatro países. Ecuador y Perú son mercados probados, pero tienen rivales densos y maduros.
Chile ofrece mejores condiciones operativas, aunque la competencia se acelera. Venezuela posee el mayor espacio en blanco y el impacto social más evidente, pero exige la mayor prudencia”
“La internacionalización será exitosa si D1 entiende que no exporta únicamente una marca colombiana, sino una arquitectura completa de costos, proveedores, logística y confianza. No bastará con abrir tiendas: deberá reconstruir en cada país la disciplina operativa que convirtió al formato en líder en Colombia. Su ventaja es haber construido durante quince años uno de los modelos de descuento más exitosos de la región. Su desafío será demostrar que esa fórmula puede adaptarse a consumidores y cadenas de abastecimiento diferentes. La próxima gran batalla del retail latinoamericano será entre los operadores que alcancen primero la mayor densidad con el menor costo”. Señalo Vargas Brand.
Fuente: Mall & Retail.